Рекомендации 13 экспертов о том, как способствовать развитию ощущения счастья на работе

Сейчас многие из нас одновременно работают в офисе и дома. Цифровые взаимодействия в настоящее время — обычное явление, когда работники время от времени встречаются лично при определенных обстоятельствах.

Хотя этот новый гибридный подход обеспечивает большую гибкость и автономию для работников, нет точного руководства о том, как управлять командой в этой новой среде, поэтому у лидеров остается больше вопросов, чем ответов.

Хотя на эти вопросы может быть несколько правильных ответов, воспользуйтесь руководящим принципом: поймите, что заставляет ваших сотрудников действовать. По крайней мере, так считают эксперты.

В этом руководстве мы собрали важные советы и идеи лидеров общественного мнения, которые используют различные методологии в отношении бизнес-культуры, управления и общения на рабочем месте. Эти эксперты считают, что, понимая, какова наша человеческая сущность и как получить доступ к нашей внутренней работе, мы поможем обеспечить эффективное сотрудничество, создать положительные привычки, укрепить доверие и многое другое. Вот их ориентиры.

В создавшейся новой гибридной среде непросто развивать более широкие связи, что ставит перед лидерами задачу найти новые способы объединить всех и укрепить доверие.

По словам Джея Ван Бавела, у руководителей гибкого штата появился новый мандат: создать ощущение "мы". Если мы хотим обеспечить будущее гибкой работы, нам нужно помочь работникам выйти за рамки индивидуальной идентичности, которая возникает при работе из дома, и подключиться к групповой идентичности. Это способствует сотрудничеству и инновациям.

По словам Тессы Уэст, существует несколько способов использования видеоконференций для получения всеми участниками контекстной информации, сопровождающей физическое взаимодействие, что позволяет устранить разрыв между сотрудниками, работающими в офисе и дома.

В наши дни срывы - это норма. Научиться выживать - и даже процветать - перед лицом разрушительных процессов очень важно. Чтобы поддержать сотрудников и клиентов в это время, Шарлин Ли утверждает, что современные лидеры должны изменить культуру своей организации, чтобы принять срыв.

Ваши сотрудники больше не находятся в одном месте, а значит, сейчас как никогда важно понять, что их мотивирует. По словам Гретхен Рубин, Вы можете лучше понять себя и окружающих Вас людей с помощью системы личностных качеств, известной как "Четыре склонности". Система Рубина основана на одном вопросе: как Вы реагируете на ожидания? То, как Вы реагируете, отражает одну из четырех тенденций:

• Утвердитель: Обладатели твердых намерений с готовностью оправдывают как внешние, так и внутренние ожидания - они укладываются в сроки, стремятся узнать, чего от них хотят люди, и многого ожидают от себя. Они сосредоточены на выполнении и самонаправлении, поэтому окружающие часто воспринимают их как жестких.
• Задающий вопросы. Задающие вопросы будут делать что-либо только в том случае, если для них это имеет смысл, — они делают все внутренними ожиданиями. Случайные элементы и любая осознанная несправедливость для них неприемлемы. Для того чтобы что-либо делать, им необходимы причины и обоснования.
• Обязательный. Обязательные соответствуют внешним ожиданиям, но изо всех сил пытаются соответствовать внутренним. Они никогда не откажут в помощи другим, но им требуется усилие, чтобы помочь себе, что делает их отличными членами команды, друзьями и членами семьи. Чтобы сохранить для себя форму внутреннего ожидания, у них должна быть осязаемая форма внешней надежности.
• Бунтарь. Бунтари противятся обоим типам ожиданий и делают все по-своему, в свое время. Большую часть времени они даже не слушают себя. Бунтари придают большое значение идентичности — они принимают решения, основанные на том, что подпитывает их существующее самовосприятие.

По словам Дэвида Хорсагера, доверие является стержнем успешной бизнес-стратегии - лидеры должны укрепить его, прежде чем ожидать, что работники примут новые процессы и изменения. На самом деле, исследование The 2021 Trust Outlookпоказывает, что причина № 1, по которой люди хотят работать в каком-либо месте, заключается в том, что они доверяют руководству. Так как же на самом деле стать надежным?

По словам Лорен Эскрайс-Винклер, секрет успеха заключается не в таланте или мастерстве, а в смекалке. Эскрайс-Винклер изучала смекалку на протяжении многих лет, определяя ее связь с успехом и то, что люди могут сделать, чтобы развить ее. Она рассказала о трех основных способах, с помощью которых Вы можете стать - или помочь другим стать - более стойким человеком:

Мотивация - это сложная тема, которая заставляет руководителей ломать голову над тем, как ею овладеть. По мнению Линдси МакГрегор, мотивацию можно свести к системе, которую лидеры могут применять для эффективного вдохновения сотрудников на лучшую работу. Названная "Спектром мотивов", эта система может быть организована в две категории мотивов: прямые и косвенные.

Работа происходит повсюду: дома, в офисе, в аэропортах, в кофейнях - как угодно. Чтобы оставаться на связи с коллегами и клиентами, независимо от их местонахождения, Вам необходимо овладеть искусством гибридной совместной работы. Марк Боуден дал 12 советов и рекомендаций о том, как максимально эффективно использовать гибридные встречи:

По словам Дэна Роама, использование визуальных средств для рассказа историй - один из самых мощных способов донести информацию до слушателей. Насыщая свои презентации рисунками и изображениями, Вы можете прояснить, что у Вас на уме, и убедиться, что кто-то видит это так же, что способствует взаимопониманию и улучшению связей.

Думайте о своей презентации как об истории, которую пытаетесь рассказать, — истории, которую визуальные эффекты сделают более яркой. По мнению Роама, отображение посредством механизма, который он называет «визуальный декодер», обычно чем проще, тем лучше. Визуальный декодер — это четырехкомпонентная структура для представления визуальной информации, предназначенная для легкого отображения истории. Вот эти четыре компонента.

Наш мозг не создает новый материал на пустом месте. Идея приходит в процессе сшивания фрагментов существующих знаний неожиданным образом, в процессе создания новых связей.

По словам Джонатана Фейдера, рутины - это наши личные шедевры - нам просто нужны правильные инструменты для их создания.

Чтобы положительная привычка стала стабильной, ей необходима структура, поэтому Фейдер разработал подход, организованный на критериях «что», «почему» и «как», который могут применять лидеры, когда хотят поощрять развитие положительного поведения.

• Что
  Что" - это определение Вашей цели и поиск способов держать ее в уме. Фейдер, например, составил акроним для своих целей под названием GEMS, что означает "гитара, упражнения, медитация и растяжка".
• Почему
  Чтобы сформировать привычку, Вам необходимо определить внутреннюю мотивацию, которая вдохновляет Вас на постоянство. Начните с того, что связано с Вашими ценностями - Ваша роль родителя, приверженность своим страстям или долгосрочное видение своей жизни.
• Как
  Сколько времени требуется для того, чтобы поведение стало привычкой? Исследования доказали, что для того, чтобы канонизировать что-то и сделать это автоматическим, требуется 66 дней - двухмесячный план. Но как нам стать последовательными? Нам нужно найти способы вдохновить Вас на такое поведение, которое мы хотим видеть, что часто можно сделать с помощью геймификации, связи и защиты наших привычек.

Хорошие привычки ведут к росту, а плохие - к разочарованию. Хорошая привычка не обязательно означает полную перестройку нашего распорядка дня, а скорее небольшие, достижимые, последовательные победы, которые помогают улучшить нашу перспективу и изменить наше мировоззрение. Последовательность - вот что важнее всего для позитива, и, по мнению Льюиса Хоуза, лидеры могут сосредоточиться на этих пяти областях, чтобы стимулировать рост - как в своей команде, так и в себе:

Согласно исследованиям Google, эмпатия способствует эффективному сотрудничеству, более инклюзивному отношению и более счастливым сотрудникам. Работники, которые считают свои организации сопереживающими, часто имеют более высокий моральный дух и меньший стресс, в результате чего снижается текучесть кадров.

Сопереживание также помогает формированию лучших лидеров. Лидеры, обладающие сопереживающим образом мышления, который определяет их стиль управления, могут обеспечить конструктивную обратную связь, одновременно удовлетворяя потребности сотрудников таким образом, чтобы помочь им развиваться.

Несмотря на то что сопереживание является общей концепцией, оно по-прежнему сталкивается с широким рядом недопониманий. Некоторым кажется, что этот навык недостижим или его трудно довести до совершенства, что вызвало несколько мифов вокруг способности сопереживать.

Вот три мифа, которые развенчал Джамиль Заки:

Миф №1: Эмпатия - это черта характера

Факт: Эмпатия - это образ мышления, а не черта характера. И эмпатия - это то, что мы можем продолжать оттачивать - подобно тренировке и росту мышц, Вы можете развивать свою способность к заботе и пониманию.

Миф №2: Мы можем сказать, через что проходят наши коллеги

Факт: В частности, на рабочем месте наши мышцы эмпатии могут атрофироваться, когда люди поднимаются к власти. Лидеры часто занимают свои должности, потому что умеют понимать людей и общаться с ними, однако, занимая такую должность, они могут утратить чувство эмпатии. Чтобы разрешить этот парадокс, лидерам нужно не только представлять себе чужую реальность, но и узнавать о чужой реальности.

Миф №3: Эмпатия - это одиночный вид спорта

Факт: Люди склонны копировать позитивное поведение тех, кто их окружает. Эмпатия не является исключением, а это значит, что она живет в культуре организации, а не отдельного человека. Когда эмпатия становится социальной нормой, у людей появляется гораздо больше мотивации сопереживать, что порождает заметное, широко распространенное доброе поведение.

Независимо от того, предоставляются ли консультации относительно рекомендаций по проведению конференций или мотивации, в идеях всех этих экспертов наблюдается сквозная линия: сделать работу более человечной.

Все это начинается с размещения сотрудников на первом месте — пусть принятие решений основывается на потребностях работников, особенно когда ответ не всегда кажется ясным. Подход, ориентированный на сотрудников, станет ключевым фактором успеха в создании стабильной рабочей среды.

Также важно поддерживать этот подход решениями, оптимизированными для работы сотрудников, такими как те, что входят в платформу Zoom. В Zoom мы создаем решения, ориентированные на опыт, оптимизированные для этого нового гибкого будущего. Возьмем, к примеру, умную галерею Zoom Rooms, которая предназначена для создания инклюзивного опыта, способствующего равенству как очных, так и удаленных работников, благодаря стратегическому применению технологии искусственного интеллекта. В сочетании с нашей транскрипцией языка в режиме реального времени это действительно объединяет людей, позволяя сотрудникам работать по всему миру, чувствуя себя услышанными, связанными, включенными и равными.

Значимая работа начинается с вдумчивого лидерства — внедрите правильные процессы и продукты, которые сделают вас самым лучшим лидером, каким вы только можете быть.