13 位专家提供在工作中培养幸福感的秘诀

如今的工作环境看起来与以往大相径庭。 这些专家和思想领导者在此帮助您应对变化,提供各种见解和技巧以此指导您如何与同事建立更好的联系以及如何激励团队。

13 位专家提供在工作中培养幸福感的秘诀

如今,许多员工的工作模式是办公室办公和居家办公相结合。 数字互动现已变得非常普遍,在某些情况下,员工偶尔会线下会面。

虽然这种全新的混合模式为员工提供了更大的灵活性和自主权,但在这种新环境下,并没有确切的规则手册来指导如何管理团队,因此,留给领导者的问题要多于解答:

  • 如何联合和联系遍布各地的员工?
  • 激励和鼓舞员工意味着什么?
  • 需要哪些新流程和工具来帮助员工取得成功?
  • 如何培养员工的幸福感和积极的习惯?

虽然这些问题的正确答案可能不止一个,但是有一个指导原则,那就是了解员工的工作动力。 至少,专家是这样认为的。

在本指南中,我们收集了思想领导者所带来的重要技巧和见解,他们在工作场所中采用不同的方法解决企业文化、管理和沟通问题。 这些专家认为,通过了解我们自身以及如何利用我们的内部运作机制,我们可以帮助实现有效的协作、养成积极的习惯、培养信任等等。 他们的建议如下:

与员工建立联系

 

建立团队凝聚力

Jay Van Bavel 是纽约大学心理学和神经科学教授。

Jay Van Bavel

在这种新型混合环境中,并不容易拓展人际关系,这就要求领导者寻求新的方法将我们所有人联系在一起并建立信任关系。

Jay Van Bavel 认为,作为灵活型员工的领导者,其新任务是树立一种“我们”的意识。如果我们希望灵活型工作方式能够适应未来的发展,则需要帮助员工超越居家办公所带来的个人身份并融入集体身份。 这样做可以促进协作和创新。

对于领导者应如何开始培养这种集体认同感,Van Bavel 提出了一些建议:

  • 建立可以让所有人合作完成的共同目标
  • 对取得的成功给予集体奖励,表彰所有团队成员
  • 分享故事确认共同的使命感
  • 创建符号,让每个人成为大家庭中的一员
  • 建立社会规范,引导包容性行为
  • 充当“我们中的一员”,激励其他人以您为榜样

大型组织都有运作良好的规范,因此您需要仔细考虑这些规范的内容、进行传达并予以奖励。

Jay Van Bavel

在居家办公和办公室办公之间建立协作关系

Tessa West 是纽约大学心理学副教授。

Tessa West

Tessa West 认为,视频会议可以采用多种方式帮助每个人获得肢体互动所带来的背景信息,从而弥合居家办公员工和办公室办公员工之间的隔阂。

West 提供了以下五个视频会议技巧,可以为混合型员工打造最佳环境:

  1. 尽量减少屏幕个数:如果大家同处一室,则要求他们使用同一个摄像头,这样就不会有多种输入源,您可以关注会议室内成员之间的非语言交流。
  2. 制定轮流发言规则并避免使用演讲者视图:制定规则有助于提升包容性并减少对话主导者(West 称之为“威吓者”)造成的负面影响。
  3. 有策略地聊天:有些人可能只关注聊天内容而不是发言人(反之亦然),因此采用的聊天方式必须为所有人保持体验的一致性。
  4. 为新员工创造面对面交流的机会:虽然领导者不应该规定员工在何时以何种方式进行面对面交流,但他们应该发掘并培养新员工自然地与团队进行面对面交流的机会。
  5. 优先安排时间建立社交关系:无论是现场办公还是远程办公,每个员工都需要社交机会。

您必须为远程工作人员系统安排非正式互动,而不仅仅是假设他们会与他人联系。 远程工作人员无法在茶水间聊天。

Tessa West

激励并鼓舞员工

转变文化,支持颠覆

Charlene Li 是数字转型、领导力和客户体验方面的专家。 她著有 6 本著作,其中包括《纽约时报》畅销书《开放领导力》(Open Leadership),曾被 Fast Company 评为商界最具创造力的人之一。

Charlene Li

如今,颠覆已成为常态。 学会如何在颠覆中生存甚至是蓬勃发展,这一点至关重要。 Charlene Li 表示,如果当今的领导者要在变革时期同时支持员工和客户,就必须转变其企业文化,并接受颠覆。

实现这种文化转变需要三个关键原则:

  • 保持开放:通过持续共享信息并促进决策流程的公开透明,领导者可以建立信任和责任感。
  • 鼓励每位员工发挥作用:帮助每位员工了解自己能做和不能做的事,让他们无需等待便可明确自己的能力所在。
  • 注重行动:决定采取行动所需的信息。 问问自己:“我们需要解决哪个问题才能做出决定?”

 

您要意识到的关键点是,若要成为领导者,就必须做出改变。 如果不做出改变而是努力保持现状,您就不是一个领导者,而只是一个管理者。

Charlene Li

了解共同倾向

Gretchen Rubin 是一位屡获殊荣的播客主持人和《纽约时报》畅销书作家。

Gretchen Rubin

员工们不再集中在一处办公,这意味着我们比以往任何时候都更需要了解能够激励他们的因素。 Gretchen Rubin 认为,通过称为“四种倾向”的人格框架,您可以更好地了解自己和周围的人。Rubin 的框架基于一个问题:您如何应对期望? 您应对期望的方式将体现出以下四种倾向之一:

支持者:支持者很容易满足外在和内在期望。他们在截止期限前完成工作,渴望了解他人对自己的期望并且对自己抱有许多期望。 他们专注于执行和自我引导,这意味着其他人常常认为他们固执己见。

发问者:发问者会做他们认为合理的事情,他们让一切都成为内在期望。 他们抗拒随意的事物和任何不公正感,做任何事情都需要原因和理由。

义务者:义务者满足外在期望,但难以满足内在期望。 他们总是在帮助他人,却难以帮助自己,这使他们成为优秀的团队成员、朋友和家人。 如果他们想保持某种形式的内在期望,就必须拥有一种有形的外在依靠。

叛逆者:叛逆者抗拒这两种类型的期望,他们按自己的时间安排和方式来行事。 大多数时候,他们甚至不听从自己的内心。 叛逆者非常重视身份,他们根据自己现有的自我认知来做决定。

 

曾经很有用的工具[co-worker]并不表示将来也有用,反之亦然。 我们只需要了解这些差异并表示尊重。

Gretchen Rubin

确定培养信任的条件

David Horsager 是 Trust Edge Leadership Institute 的首席执行官,同时他也是一位商业战略家、主题演讲者和作家。

David Horsager

David Horsager 认为,信任是企业战略成功实施的关键 — 领导者需要先培养信任,接下来才是期望员工接受新的流程和变化。 事实上,2021 年信任展望的研究表明,对领导层的信任是员工想在某个地方工作的首要原因。 那么如何真正变得值得信赖呢?

Horsager 采用八大支柱的框架提出了一些建议:

  1. 清晰:内容要明确,避免模棱两可或过于复杂。
  2. 同情心:关爱他人。
  3. 品质:做对的事而不是走捷径。
  4. 能力:保持新鲜感、关联性和能力。 与时俱进,精益求精。
  5. 承诺:即使在逆境中也要保持承诺。
  6. 联系:愿意并渴望与他人协作。
  7. 贡献:保持提供帮助的意愿并展示经过验证的结果。
  8. 一致性:为所有人提供相同的体验以培养值得信赖的声誉。

 

您觉得自己有创新问题吗? 提升团队创新能力的唯一方法是增加信任感,这样队员就会分享想法,变得更有创造力。

David Horsager

培养毅力

Lauren Eskreis-Winkler 是西北大学凯洛格管理学院的助理教授。

Lauren Eskreis-Winkler

Lauren Eskreis-Winkler 认为,成功的秘诀不在于天赋或技能,而在于毅力。 Eskreis-Winkler 多年来致力于研究毅力,确定它与成功的关系以及人们可以采取哪些措施来培养毅力。 她概述了三种关键方法,让您成为或帮助他人成为更坚韧的人:

  1. 改变看法,优先开展实践:人们缺乏毅力的原因是缺乏实践 — 他们不知道如何实践,或者他们认为自己做不到。 首先,改变您对实践的看法,不要因挫折或恐惧失败而阻止自己前进。
  2. 提供建议,获得动力:如果有人拖延任务或未能完成任务,通常不是因为他们缺乏完成任务的方法,而是缺乏动力。 如果您缺乏前进所需的信心,请假装自信达到目的。 像专家一样行事,为他人提供建议,并提醒自己进行自我增值。
  3. 培养成长型思维模式:我们可以拥有成长型思维模式,也可以拥有固定型思维模式。 我们认为能力可以是灵活多变的,也可以是与生俱来不可动摇的。 我们的心态对我们能否坚持下去起着巨大的影响 — 如果您认为无法改变,那为何要尝试改变呢? 通过培养成长心态和学习欲望,您可以为毅力的形成奠定基础。

 

人们认为成功之路似乎是一片坦途,我认为这是成功者经常过度分享自己的成功所造成的印象。 实际上成功之路是蜿蜒曲折的,没有人真正知道自己将去往何方,失败是很普遍的情况。

Lauren Eskreis-Winkler

定义如何激发动力

Lindsay McGregor 是 Vega Factor 的联合创始人,同时也是畅销书《为工作做好准备》(Primed to Perform) 的合著者。

Lindsay McGregor

动力机制是一个棘手的话题,领导者们绞尽脑汁想要掌握该机制。 Lindsay McGregor 认为,动力机制可以归结为一个框架,领导者可以应用该框架有效激励员工以最佳状态完成工作。 此框架被称为“动力谱”,其中包括两类动力:直接动力和间接动力。

直接动力

  • 兴趣:您喜欢工作中所涉及的活动。
  • 目的:您喜欢工作成果,因为它符合你的身份、价值观和信仰
  • 潜力:您关心工作的最终结果,或将其视为实现后续目标的敲门砖
间接动力

  • 情绪因素:迫于压力、外力或出于内疚感而工作
  • 经济因素:迫于经济压力而工作,或者工作目的是为了获得奖励或避免受到惩罚
  • 惯性:做某项工作是因为一直在做这项工作

该动力谱的某些部分可能会产生 McGregor 所确定的两种绩效类型之一:战略性绩效或适应性绩效。

  1. 战略性绩效:遵循最佳实践、坚持计划并遵守指示
  2. 适应性绩效:制定更好的实践活动;专注于创造力、创新和解决问题

战略性绩效可以通过间接动力和直接动力获得,但适应性绩效只能通过直接动力获得。

 

花点时间想想做某事的“兴趣”或“目的”。 “兴趣”是指在做这件事的过程中感到有吸引力的学习内容,“目的”是指做这件事的影响。 一旦成为第二天性,将极具变革能力。

Lindsay McGregor

使用正确的流程和工具帮助员工取得成功

最大限度利用您的会议

Mark Bowden 是世界著名的肢体语言专家、主题演讲者和畅销书作家。 他是 TRUTHPLANE 的创始人兼总裁。

Mark Bowden

您能够在想到的任何地方工作:家、办公室、机场、咖啡店。 为了与同事和客户保持联系,无论身在何处,您都需要十分擅长混合协作。 Mark Bowden 提供了 12 个关于如何充分利用混合会议的提示和技巧:

实现这种文化转变需要三个关键原则:

  1. 构建规模较小的内容:您需要创建能够吸引观众注意力的短片和内容块。
  2. 鼓励积极参与:营造一个温馨的环境,并通过趣味盎然的视觉效果和持续的参与机会来充实您的内容。
  3. 保持对话:尝试寻找可以在会议期间与之互动的合作伙伴,开启一段对话,让体验变得随性且舒适。
  4. 通过眼神交流建立联系:将摄像头移动到与视线齐平的位置,身体前倾,并且画面中能够看到您的手势。
  5. 利用背景展现自己:定制您的环境以反映您的爱好和兴趣,展示个人照片或喜爱的物品。
  6. 打造清晰可靠的音频环境:测试自己的声音清晰度,如果音量不足,为了保护音质,请为自己配备外部麦克风和耳机,并且需要稳定的互联网连接。
  7. 适应沉默:通过保持沉默,您可以营造一种安全的氛围供他人评论或提问,从而全面促进更具吸引力的对话。
  8. 明智地使用您的资源:营造一种氛围,以便提高虚拟环境重视度和参与度 – 首先放置标志和实物提示,提醒自己多看摄像头。
  9. 相应地调整举止和语调:调整您的举止和语调,以确保参与者都能跟上您的节奏。 您可以为自己的动作设置动画效果以更好地吸引远程参与者,同时也可以在面对面发言时保持平静的语气。
  10. 保持意愿确认:通过留意暗示情绪的手势来管理会议,因为这些手势可以帮助参会者表达他们的需求并为他们提供参与空间。
  11. 扩大视觉效果:虽然您不能强迫任何人打开摄像头,但您可以提醒观众额外的视觉效果会让环境更具吸引力和包容性。
  12. 成为倡导者:有意让远程观众参与进来,并在通话期间代表他们提出主张,让他们感到有发言权。

 

不要畏惧沉默 [in a meeting]。 人们需要时间进行计算然后再回来给出答案。 花点时间让听众做出回应,您就可以实时了解全球各地人们的真实情况 — 这是一个现代奇迹。

Mark Bowden

擅长引人入胜的演讲

Dan Roam 是国际畅销书作家,著有五本关于商业可视化和清晰沟通的畅销书籍。

Dan Roam

Dan Roam 表示,使用视觉讲故事是传达信息最有效的方式之一。 您可以在演示文稿中加入图画和图像,阐明自己的想法并确认别人是否也有同样的看法,从而促进相互理解并加强联系。

将演示文稿视作一个要讲述的故事 — 一个用视觉展现的故事。 正如 Roam 通过被他称为“视觉解码器”的机制所展示的那样,越简单越好。 视觉解码器由四个部分组成,用于呈现视觉信息,旨在轻松地展示故事。 以下是四个组成部分:

  • 标题:写出故事的标题,做到简明扼要,确保标题直接了当并可体现出您要传达的内容。
  • 人物和内容:绘制自画像以及故事中涉及的两到三人的画像,以及一个代表故事中某个对象或事物的符号或图标。
  • 影响和结果:确定如何衡量故事是否成功及其影响。 绘制一个简单的图表,显示您将衡量的内容以及一段时间后要达成的结果。 目标远大 — 给自己制定一个值得追求的目标。
  • 计划和时间安排:想一想您打算如何完成故事,并绘制一个简单的时间表或里程碑日历,用于显示为了实现结果所要采取的步骤。

 

借助简单的绘画功能,我们所有人都能够成为最有活力的思考者和演讲者,尤其是在当前环境下,许多演讲和会议都是远程进行的。

Dan Roam

通过联系激发灵感

Jeremy Utley 是斯坦福大学管理学院的高层管理教育主任。

Jeremy Utley

我们的大脑不会凭空创造新的素材。 现有的知识片段以一种意想不到的方式拼接在一起,通过建立新的纽带而形成想法。

Jeremy Utley 提供了一些有助于激发灵感并接受创新思维的关键提示:

  • 创新是一场高体量游戏:如果您想要获得更好的想法,就需要更多的想法。
  • 要获得更多想法,就要寻找新的意见和建议:确定合作者、客户和其他灵感来源,以及能够激发想象力的意想不到的建议。
  • 创新是一种变数很大的活动:如果要增加天才想法的几率,您也必须忍受愚蠢的想法。
  • 如果您想要获得好点子,就要主动建立良好的人际关系:在现有团队、企业组织甚至行业之外寻求好点子。

 

创新者的一项关键任务是慎重寻求意想不到的建议。

Jeremy Utley

 

培养幸福感和积极的习惯

成为最好的自己

Jonathan Fader 是纽约橄榄球巨人队和纽约大都会队的前任心理调节主任。

Jonathan Fader

Jonathan Fader 表示,日常习惯是我们自己的个人杰作 — 我们只需要适当的工具就能培养。

积极的习惯需要周密安排才能持续下去,这就是为何 Fader 制定了一种按照“目标设定”、“原理分析”和“解决方式”进行管理的方法,当领导者想要鼓励培养积极行为时,可以采用此方法。

目标设定
“目标设定”其实就是确定您的目标并寻找将目标放在首位的方法。 例如,Fader 将他的目标缩写成 GEMS,它代表吉他、锻炼、冥想和伸展。

原理分析
要养成一种习惯,您必须确定激发一致性的内在动力。 从与您的价值观相关的事情开始 — 您作为父母的角色、对爱好的投入或对生活的长期愿景。

解决方式
需要多长时间才能将行为转变为习惯? 研究表明需要 66 天(一个为期两个月的计划)才能规范化某件事并让它惯性执行。 但是我们要如何保持一致呢? 我们需要寻找方法来激发想要看到的行为,通常我们可以通过游戏化、建立联系以及保护我们的习惯来实现。

 

对我来说,领导团队就是为队员带来更多的心理安全感 — 我们要如何打造可以让队员展现真我的体验?

Jonathan Fader

养成积极的习惯

Lewis Howes 是一位生活方式企业家、高绩效商业教练、作家和前运动员。

Lewis Howes

好习惯带来成长,坏习惯带来挫败感。 养成良好习惯并不意味着必须彻底改变我们现有的日常习惯,而是通过点点滴滴可实现的持续性成就来帮助改善我们的观点和改变我们的思维方式。 一致性是发展积极性的最重要因素,Lewis Howes 认为,领导者自身和他们的团队都可以专注于以下五个方面来推动发展:

  1. 正念:我们中的许多人都不知道如何管理消极想法,因此我们通过寻找简单的替代方法(例如社交媒体或播放电影/电视)来获得积极的感觉。 虽然我们无需因这些习惯而自责,但我们需要研究自己的心理,从而开始了解推动我们前进的因素。
  2. 陪伴他人:我们需要与最重要的人在一起共度美好时光,陪伴他们,并以有意义的方式持续投资于这些关系。
  3. 保持身体健康:喝水、安排健身活动、休息、睡觉 — 在您的日历上设置提醒,这样就不会忘记或推迟这些活动。
  4. 提供服务哈佛大学的 Elizabeth Dunn 博士在一项研究中要求一些参与者为自己花钱,同时要求另一些参与者为别人花钱。结果显示后一组人认为自己在一天结束时更快乐。 当您为他人奉献时,您会得到更多的回报,并营造出一种更持久的幸福感。
  5. 感恩:通过感激我们已经拥有的东西,我们能够获益良多。 表达感恩之情可以放松心情,并有助于改善整体健康状况。 无论是通过写感恩日记,给朋友留言,还是以团队通话方式进行分享,请务必始终如一地表达您的感恩之情。

 

如果您不能百分百确定“这是我的人生目标”,那就想办法做一个有用的人。 我如何表现出为使命、目的、公司、团队、合作伙伴以及家庭等等作贡献? 这本身就是愿景。

Lewis Howes

学会换位思考,并将其视为一种技能

Jamil Zaki 是斯坦福大学教授,著有《为善而战:在破碎的世界中建立同理心》一书。

Jamil Zaki

谷歌的研究显示,同理心可以促进有效的协作、培养更具包容性的态度和更快乐的员工。 如果员工认为自己所在的企业善解人意,通常他们的士气会有所提升而压力会有所减轻,因此降低了人员流动率。

同理心也有助于培养更好的领导者。 善解人意的心态会影响领导者的管理风格,这样的领导者可以提供建设性的反馈,同时通过帮助员工成长来解决员工的需求。

虽然同理心是一个常见的概念,但仍然面临着不少误解。 有些人觉得这项技能无法达到或难以磨练 — 由此引发了一些关于同理心的神话。

以下是 Jamil Zaki 揭穿的三个神话:

误区一:同理心是一种特质

事实:同理心是一种心态,而不是人格特质。 同理心是我们可以持续磨练的心态 — 类似于锻炼和增肌,您可以提高自己的关爱和理解能力。

误区 2:我们知道同事正在经历痛苦

事实:尤其是在工作场所,当他人脱离困顿状况之时,我们的同理心肌肉便会萎缩。 领导者之所以能获得现在的职位,往往是因为他们能够理解他人并与人建立联系,然而,在这个职位上,他们也可能会失去同理心。 为了解决这个悖论,领导者不仅需要想象他人的现实经历,还需要了解他人的现实经历。

误区 3:同理心是一项单人运动

事实:人们倾向于模仿周围人的积极行为。 同理心也不例外,这意味着同理心通过企业文化而不是单个人而存在。 当同理心成为一种社会规范时,人们就会更有动力为他人着想,产生明显而广泛的善意行为。

 

我希望我们能够以更深入的方式思考未来的工作 — 考虑将社会联系放在工作场所的核心位置,甚至比我们现在所认为的更重要。 我认为这样做可以让我们更成功,但更重要的是,同理心可以帮助我们在工作中变得更有人情味。

Jamil Zaki

让工作更人性化

无论是有关满足最佳实践的建议还是有关动力的建议,所有这些专家的见解都贯穿始终:让工作更人性化。

这一切都始于将员工放在首位 — 让员工的需求成为决策的依据,尤其是当答案并非自始至终都一目了解之时。 员工至上的方法将是打造可持续发展工作环境的关键成功因素。

采用针对员工体验而优化的解决方案(例如 Zoom 平台中包含的解决方案)来支持这种方法,这一点也很重要。 Zoom 构建了体验优先的优化解决方案,并已针对这种新颖且灵活的未来工作模式进行了优化。 以 Zoom Rooms 智能画廊为例,它旨在通过以战略方式应用人工智能技术来打造一种包容性的体验,促进平等对待现场和远程工作人员。 将这项功能与我们的实时语言转录相结合,从而真正将人们聚集在一起,支持员工进行全球协作,同时能够互相倾听、保持联系、相互包容并感受到关系的平等。

有意义的工作始于深思熟虑的领导力 — 引入正确的流程和产品,让您成为最佳领导者。