Mười ba chuyên gia đưa ra lời khuyên về việc nuôi dưỡng niềm hạnh phúc tại nơi làm việc

Thế giới việc làm ngày nay đã thay đổi rất nhiều. Các chuyên gia và nhà lãnh đạo tư tưởng này ở đây để giúp bạn dẫn dắt sự thay đổi, cung cấp thông tin chi tiết và mẹo về cách bạn có thể kết nối tốt hơn với đồng nghiệp và thúc đẩy các nhóm.

Mười ba chuyên gia đưa ra lời khuyên về việc nuôi dưỡng niềm hạnh phúc tại nơi làm việc

Ngày nay, nhiều người trong số chúng ta đang làm việc trong môi trường kết hợp văn phòng và nhà riêng. Tương tác kỹ thuật số hiện đã trở nên phổ biến, với việc nhân viên thỉnh thoảng gặp mặt trực tiếp trong một số trường hợp nhất định.

Mặc dù cách tiếp cận mới, kết hợp này cho phép nhân viên linh hoạt và tự chủ hơn, nhưng không có chính xác một quy tắc nào về cách quản lý nhóm trong môi trường mới này. Do vậy, các nhà lãnh đạo vẫn chưa hiểu rõ và còn nhiều thắc mắc về cách tiếp cận này:

  • Làm thế nào để bạn thống nhất và kết nối đội ngũ nhân viên phân tán?
  • Tạo động lực và truyền cảm hứng cho nhân viên có ý nghĩa gì?
  • Cần có những quy trình và công cụ mới nào để chuẩn bị cho nhân viên thành công?
  • Làm thế nào để nuôi dưỡng niềm hạnh phúc và thói quen tích cực của nhân viên?

Mặc dù có thể không chỉ có một câu trả lời đúng cho những câu hỏi này, nhưng có một nguyên tắc chỉ đạo: hiểu yếu tố gì thúc đẩy nhân viên. Ít nhất thì đó là những gì các chuyên gia nói.

Trong hướng dẫn này, chúng tôi đã thu thập các mẹo và thông tin chuyên sâu cần thiết từ các nhà lãnh đạo tư tưởng. Tất cả đều sử dụng các phương pháp khác nhau để dẫn dắt văn hóa doanh nghiệp, quản lý và giao tiếp tại nơi làm việc. Theo các chuyên gia này, khi hiểu chúng ta là ai với tư cách con người và cách khai thác cơ chế bên trong của chúng ta, chúng ta có thể hỗ trợ cộng tác hiệu quả, tạo thói quen tích cực, thúc đẩy niềm tin và đạt được nhiều điều hơn nữa. Sau đây là những gợi ý của chuyên gia:

Kết nối với đội ngũ nhân viên

 

Tạo sự gắn kết nhóm

Jay Van Bavel là giáo sư tâm lý học và khoa học thần kinh tại Đại học New York.

Jay Van Bavel

Không dễ dàng nuôi dưỡng sự kết nối rộng lớn hơn trong môi trường kết hợp mới này. Điều này buộc các nhà lãnh đạo tìm ra những cách mới để gắn kết tất cả chúng ta lại với nhau và xây dựng lòng tin.

Theo Jay Van Bavel, các nhà lãnh đạo đội ngũ nhân viên linh hoạt có nhiệm vụ mới là tạo ra cảm giác về sự gắn kết. Nếu chúng ta muốn làm việc linh hoạt và bền vững trong tương lai, chúng ta cần giúp nhân viên vượt qua bản sắc cá nhân khi làm việc tại nhà và hòa nhập vào bản sắc nhóm. Điều này thúc đẩy sự cộng tác và đổi mới.

Van Bavel đưa ra một vài khuyến nghị về cách các nhà lãnh đạo có thể bắt đầu nuôi dưỡng bản sắc chung này:

  • Thiết lập các mục tiêu chung đòi hỏi mọi người phải làm việc cùng nhau
  • Sử dụng phần thưởng tập thể ghi nhận thành công của tất cả các thành viên nhóm
  • Chia sẻ câu chuyện để khẳng định ý thức chung về mục đích
  • Tạo các biểu tượng để định hướng mọi người trở thành một phần của điều gì đó lớn lao hơn
  • Thiết lập các chuẩn mực xã hội để chỉ dẫn về hành vi hòa nhập
  • Đóng vai trò là một người đồng hành để truyền cảm hứng cho những người khác noi gương bạn

Các tổ chức lớn có các chuẩn mực lành mạnh, vì vậy bạn cần suy nghĩ kỹ về các chuẩn mực này là gì, truyền đạt và thưởng khi nhân viên tuân theo chuẩn mực.

Jay Van Bavel

Thúc đẩy cộng tác giữa nhân viên làm tại nhà và trên văn phòng

Tessa West là phó giáo sư tâm lý học tại Đại học New York.

Tessa West

Theo Tessa West, có một số cách sử dụng cuộc họp video để giúp mọi người có được thông tin theo ngữ cảnh đi kèm với tương tác vật lý, thu hẹp khoảng cách giữa nhân viên tại nhà và nhân viên tại văn phòng.

Sau đây là năm mẹo về cuộc họp video của West để tạo ra môi trường tối ưu cho đội ngũ nhân viên kết hợp:

  1. Sử dụng càng ít màn hình càng tốt: Nếu mọi người cùng ở trong phòng, hãy yêu cầu họ sử dụng cùng một camera để không phải kết hợp các nguồn đầu vào và bạn có thể tập trung vào giao tiếp phi ngôn ngữ giữa mọi người trong phòng.
  2. Tạo quy tắc luân phiên lượt lời và tránh chế độ xem diễn giả: Đặt ra quy tắc giúp tăng sự hòa nhập và giảm tác động tiêu cực của những người mà phương Tây gọi là “người thao thao bất tuyệt”, nói từ đầu đến cuối trong cuộc trò chuyện.
  3. Trò chuyện một cách có chiến lược: Một số người có thể chỉ chú ý đến cuộc trò chuyện thay vì người nói hoặc ngược lại, vì vậy nhớ triển khai cuộc trò chuyện theo cách thức tạo ra trải nghiệm nhất quán cho tất cả mọi người.
  4. Tạo cơ hội tham gia trực tiếp cho người mới: Mặc dù những nhà lãnh đạo không nên bắt buộc thời điểm và cách thức tham gia trực tiếp, nhưng họ nên xác định và thúc đẩy các cơ hội tự nhiên để những người mới tương tác trực tiếp với nhóm của họ.
  5. Ưu tiên thời gian kết nối: Bất kể tình trạng làm việc trực tiếp hay từ xa, mỗi nhân viên đều cần cơ hội kết nối.

Bạn phải tạo các cấu trúc cho nhân viên từ xa để họ có những tương tác không chính thức chứ không chỉ giả định rằng họ sẽ tiếp cận mọi người. Không có các cuộc trò chuyện phiếm giữa những người làm việc từ xa.

Tessa West

Thúc đẩy và truyền cảm hứng cho mọi người

Thay đổi văn hóa để hỗ trợ tận dụng sự gián đoạn

Charlene Li là chuyên gia về chuyển đổi số, lãnh đạo và trải nghiệm khách hàng. Li được Fast Company vinh danh là một trong những doanh nhân sáng tạo nhất và bà là tác giả của sáu cuốn sách, bao gồm cả cuốn sách nằm trong danh sách bán chạy nhất của New York Times, cuốn Lãnh đạo mở.

Charlene Li

Hiện nay, sự gián đoạn là điều bình thường. Việc cần thiết là tìm hiểu cách tồn tại — và thậm chí phát triển mạnh — khi đối mặt với sự gián đoạn. Để hỗ trợ cả nhân viên và khách hàng trong thời gian này, Charlene Li khẳng định các nhà lãnh đạo ngày nay phải thay đổi cấu trúc tổ chức để đón nhận sự gián đoạn.

Để quá trình thay đổi văn hóa diễn ra, cần tuân theo ba nguyên tắc chính sau:

  • Duy trì sự cởi mở: Bằng cách liên tục chia sẻ thông tin và thúc đẩy quá trình ra quyết định minh bạch, các nhà lãnh đạo có thể tạo ra sự tin tưởng và trách nhiệm giải trình.
  • Thúc đẩy sự tự quyết của mỗi nhân viên: Giúp mỗi nhân viên hiểu được họ có thể làm gì và không thể làm gì — bằng cách đó họ không cần đợi cấp trên cho biết họ có thẩm quyền gì.
  • Có khuynh hướng hành động: Quyết định bạn cần có thông tin nào để hành động. Tự hỏi bản thân: “Để đưa ra quyết định, chúng ta cần trả lời câu hỏi gì?”

 

Ở đây, chúng ta cần nhận ra rằng để trở thành nhà lãnh đạo, bạn phải tạo ra sự thay đổi. Bởi vì nếu bạn không tạo ra sự thay đổi thì bạn không phải là nhà lãnh đạo mà chỉ là người quản lý — bạn đang quản lý hiện trạng.

Charlene Li

Hiểu các xu hướng phổ biến

Gretchen Rubin là người dẫn chương trình podcast từng đoạt giải thưởng và là tác giả bán chạy nhất của New York Times.

Gretchen Rubin

Vì nhân viên của bạn không còn ở một nơi nữa nên điều quan trọng hơn bao giờ hết là hiểu những yếu tố gì thúc đẩy họ. Theo Gretchen Rubin, bạn có thể hiểu rõ hơn về bản thân và những người xung quanh với khuôn khổ tính cách được gọi là “Bốn xu hướng”. Khuôn khổ của Rubin dựa trên một câu hỏi: làm thế nào để bạn đáp ứng với kỳ vọng? Cách bạn phản ứng phản ánh một trong bốn xu hướng:

Người kiên trì: Người kiên trì sẵn sàng đáp ứng cả kỳ vọng bên trong lẫn bên ngoài — họ đáp ứng thời hạn, háo hức muốn biết mọi người muốn gì ở họ và kỳ vọng rất nhiều vào bản thân. Họ tập trung vào việc thực hiện và tự định hướng, có nghĩa là họ thường bị người khác coi là cứng nhắc.

Người chất vấn: Người chất vấn sẽ làm điều gì đó nếu điều đó có ý nghĩa đối với họ — họ làm mọi thứ mà bản thân họ kỳ vọng. Họ chống lại những điều tùy tiện và bất cứ sự bất công nào mà họ nhận thấy, đòi hỏi lý do và lý lẽ hợp lý khi làm bất cứ điều gì.

Người có trách nhiệm: Người có trách nhiệm đáp ứng các kỳ vọng bên ngoài nhưng phải đấu tranh để đáp ứng những kỳ vọng bên trong. Họ không bao giờ thất bại trong việc giúp đỡ người khác, nhưng gặp khó khăn để giúp đỡ bản thân — điều này khiến họ trở thành thành viên nhóm, bạn bè và thành viên gia đình tuyệt vời. Nếu họ muốn duy trì một dạng kỳ vọng bên trong thì họ phải có sự đáng tin cậy thể hiện ở thế giới bên ngoài ở dạng hữu hình.

Người chống đối: Người chống đối chống lại cả hai loại kỳ vọng và làm mọi thứ theo cách của họ và theo thời gian của họ. Họ thậm chí không lắng nghe bản thân gần như mọi lúc. Người chống đối chú trọng vào bản sắc — họ đưa ra quyết định dựa vào những gì nuôi dưỡng sự tự nhận thức sẵn có của họ.

 

Chỉ vì một công cụ rất có hiệu quả với [co-worker] của bạn không có nghĩa nó cũng sẽ hiệu quả với bạn và ngược lại. Chúng ta chỉ cần hiểu những khác biệt đó và tôn trọng chúng.

Gretchen Rubin

Xác định những gì cần thiết để thúc đẩy niềm tin

David Horsager là Giám đốc Điều hành của Trust Edge Leadership Institute, chiến lược gia kinh doanh, diễn giả chính và tác giả.

David Horsager

Theo David Horsager, niềm tin là yếu tố then chốt cho một chiến lược kinh doanh thành công — các nhà lãnh đạo cần thúc đẩy niềm tin trước khi họ có thể mong đợi nhân viên đón nhận các quy trình và thay đổi mới. Trên thực tế, nghiên cứu từ The 2021 Trust Outlook tiết lộ rằng lý do số 1 khiến mọi người muốn làm việc ở nơi nào đó là vì họ tin tưởng vào lãnh đạo. Vậy làm thế nào để bạn thực sự trở nên đáng tin cậy?

Horsager đưa ra một vài khuyến nghị dưới dạng khuôn khổ tám trụ cột:

  1. Sự rõ ràng: Hãy rõ ràng và tránh những điều mơ hồ hoặc quá phức tạp.
  2. Lòng trắc ẩn: Quan tâm đến người khác.
  3. Nghị lực: Làm điều đúng thay vì điều dễ dàng.
  4. Năng lực: Luôn tươi mới, phù hợp và có năng lực. Theo kịp thời đại và thành thạo kỹ năng.
  5. Cam kết: Giữ cam kết ngay cả khi đối mặt với nghịch cảnh.
  6. Kết nối: Sẵn sàng và mong muốn cộng tác với những người khác.
  7. Đóng góp: Sẵn sàng giúp đỡ và cho thấy những kết quả đã được chứng minh.
  8. Tính nhất quán: Mang đến trải nghiệm giống nhau cho mọi người để nuôi dưỡng danh tiếng đáng tin cậy.

 

Bạn nghĩ rằng bạn có vấn đề về đổi mới? Cách duy nhất để tăng cường sự đổi mới trong nhóm là tăng niềm tin để mọi người chia sẻ ý tưởng và sáng tạo hơn nữa.

David Horsager

Nuôi dưỡng sự bền bỉ

Lauren Eskreis-Winkler là trợ lý giáo sư tại Trường Quản lý Kellogg thuộc Đại học Northwestern.

Lauren Eskreis-Winkler

Theo Lauren Eskreis-Winkler, bí mật của thành công không phải là tài năng hoặc kỹ năng — đó là sự bền bỉ. Eskreis-Winkler đã nghiên cứu về sự bền bỉ trong nhiều năm, xác định mối liên hệ giữa sự bền bỉ với thành công và mọi người có thể làm gì để nuôi dưỡng sự bền bỉ. Bà đã nêu ra ba cách chính mà bạn có thể trở thành — hoặc giúp người khác trở thành — con người bền bỉ hơn:

  1. Ưu tiên thực hành qua việc thay đổi niềm tin của bạn: Mọi người thiếu sự bền bỉ bởi vì thiếu thực hành — hoặc họ không biết cách thực hành hoặc họ tin rằng họ không thể làm được. Trước tiên, thay đổi niềm tin của bạn về việc thực hành và không để sự thất vọng hoặc sợ thất bại ngăn cản bạn tiến về phía trước.
  2. Đưa ra lời khuyên để có được động lực: Khi ai đó trì hoãn hoặc thất bại trong một nhiệm vụ, thường không phải vì họ thiếu kiến thức về cách hoàn thành nhiệm vụ đó mà là họ thiếu động lực. Nếu bạn thiếu sự tự tin cần thiết để tiến về phía trước, hãy giả vờ là bạn có sự tự tin cho đến khi bạn thực sự có sự tự tin. Hãy hành động như một chuyên gia, đưa ra lời khuyên cho người khác và nhắc bản thân rằng bạn có giá trị để đóng góp.
  3. Trau dồi tư duy phát triển: Chúng ta có thể có tư duy phát triển hoặc tư duy cố định. Chúng ta tin rằng năng lực linh hoạt và có thể thay đổi, hoặc năng lực là bẩm sinh và không thể thay đổi. Tư duy của chúng ta có tác động to lớn đến việc chúng ta có kiên trì hay không —nếu bạn không tin rằng bạn có thể thay đổi thì tại sao bạn lại cố gắng thay đổi? Bằng cách trau dồi tư duy phát triển và mong muốn học hỏi, bạn đặt nền tảng cho sự bền bỉ.

 

Mọi người nghĩ rằng con đường dẫn tới thành công trông bằng phẳng và dễ dàng nhưng theo quan điểm của tôi, điều này là do những người thành công thường chia sẻ thái quá thành công của họ. Con đường dẫn tới thành công đầy chông gai, không ai thực sự biết được họ sẽ đi về đâu và con đường đó đầy rẫy thất bại.

Lauren Eskreis-Winkler

Xác định cách bạn thúc đẩy động lực

Lindsay McGregor là nhà đồng sáng lập của Vega Factor kiêm đồng tác giả cuốn sách bán chạy nhất, Sẵn sàng để vượt trội.

Lindsay McGregor

Động lực là chủ đề phức tạp, khiến các nhà lãnh đạo phải vò đầu bứt tai về cách làm chủ động lực. Theo Lindsay McGregor, có thể tóm tắt động lực thành khuôn khổ mà các nhà lãnh đạo có thể áp dụng để truyền cảm hứng hiệu quả cho nhân viên làm việc tốt nhất. Với tên gọi là “Phổ động lực”, chúng ta có thể sắp xếp khuôn khổ này thành hai loại động lực: trực tiếp và gián tiếp.

Động lực trực tiếp

  • Vui chơi: Bạn yêu thích hoạt động liên quan đến công việc
  • Mục đích: Bạn yêu thích kết quả của công việc vì công việc phù hợp với bản sắc, giá trị và niềm tin của bạn
  • Tiềm năng: Bạn quan tâm đến kết quả cuối cùng của công việc hoặc coi đó là bước đệm để đạt được mục tiêu xa hơn
Động lực gián tiếp

  • Cảm xúc: Bạn cảm thấy áp lực, ngoại lực hoặc cảm giác tội lỗi khi làm điều gì đó
  • Kinh tế: Bạn cảm thấy áp lực tài chính khi làm việc hoặc bạn làm điều gì đó để nhận được phần thưởng hoặc để tránh bị trừng phạt
  • Quán tính: Bạn làm điều gì đó bởi vì bạn đã luôn làm điều đó

Một số phần nhất định của phổ động lực này có thể dẫn đến một trong hai loại hiệu suất mà McGregor đã xác định: chiến thuật và thích ứng.

  1. Chiến thuật: Thực hiện theo phương pháp tốt nhất, tuân thủ kế hoạch, tuân thủ hướng dẫn
  2. Thích ứng: Tạo phương pháp tốt hơn; tập trung vào sự sáng tạo, đổi mới và giải quyết vấn đề

Bạn có thể đạt được hiệu suất chiến thuật thông qua cả động lực gián tiếp và trực tiếp, nhưng bạn chỉ đạt được hiệu suất thích ứng từ động lực trực tiếp.

 

Hãy dành chút thời gian để suy nghĩ về lý do “vui chơi” hoặc “mục đích” để thực hiện điều gì đó. “Vui chơi” có nghĩa là những điều thú vị sẽ học trong quá trình thực hiện điều này và “mục đích” có nghĩa là tác động của việc thực hiện điều này là gì. Sau khi điều đó trở thành bản năng thứ hai, nó sẽ biến đổi nhiều thứ.

Lindsay McGregor

Cung cấp các quy trình và công cụ phù hợp để nhân viên thành công

Tối ưu hóa cuộc họp

Mark Bowden là chuyên gia ngôn ngữ cơ thể, diễn giả chính và tác giả bán chạy nhất nổi tiếng thế giới. Ông là nhà sáng lập kiêm chủ tịch TRUTHPLANE.

Mark Bowden

Con người làm việc ở bất cứ đâu: tại nhà, trong văn phòng, sân bay hay quán cà phê, v.v. Để duy trì kết nối với đồng nghiệp và khách hàng ở mọi nơi, bạn cần phải thành thạo nghệ thuật cộng tác kết hợp. Mark Bowden đưa ra 12 mẹo và lời khuyên về cách bạn có thể tận dụng tối đa các cuộc họp kết hợp:

Để quá trình thay đổi văn hóa diễn ra, cần tuân theo ba nguyên tắc chính sau:

  1. Tạo nội dung ngắn: Bạn cần tạo ra những khoảnh khắc ngắn, những mảng nội dung thu hút sự quan tâm của khán giả.
  2. Khuyến khích sự tham gia tích cực: Tạo môi trường thân thiện và làm phong phú nội dung bằng hình ảnh hấp dẫn và những cơ hội tương tác liên tục.
  3. Duy trì cuộc trò chuyện thoải mái: Cố gắng tìm một đối tác mà bạn có thể tương tác trong cuộc họp, mở ra một cuộc đối thoại giúp trải nghiệm trở nên thân mật và thoải mái.
  4. Tạo kết nối thông qua giao tiếp bằng mắt: Chỉnh camera lên ngang tầm mắt, nghiêng người về trước và để cử chỉ của bạn lọt vào khung hình.
  5. Để ảnh nền nói lên bạn là ai: Điều chỉnh môi trường để phản ánh đam mê và sở thích của bạn, hiển thị ảnh cá nhân hoặc đồ vật yêu thích.
  6. Thiết lập âm thanh rõ ràng, đáng tin cậy: Kiểm tra xem bạn có thể nghe rõ không và nếu âm thanh của bạn bị thiếu, hãy trang bị cho mình micrô ngoài và tai nghe, cũng như kết nối internet ổn định để đảm bảo chất lượng âm thanh.
  7. Thoải mái với sự im lặng: Bằng cách đón nhận sự im lặng, bạn tạo ra một không gian an toàn để những người khác đưa ra nhận xét hoặc câu hỏi, thúc đẩy một cuộc đối thoại hấp dẫn hơn về tổng thể.
  8. Sử dụng tài nguyên một cách khôn ngoan: Thiết lập môi trường tôn trọng và phù hợp hơn với môi trường trực tuyến — bắt đầu bằng cách đưa ra các dấu hiệu và lời nhắc vật lý để họ nhìn vào camera nhiều hơn.
  9. Điều chỉnh phong cách và giọng điệu phù hợp: Điều chỉnh phong cách và giọng điệu của bạn để đảm bảo không có người tham gia nào cảm thấy lạc lõng. Bạn có thể tạo hiệu ứng động cho các hành động của mình để thu hút người tham gia từ xa tốt hơn đồng thời làm dịu giọng khi nói chuyện trực tiếp.
  10. Tiếp tục lưu tâm: Điều chỉnh cuộc họp bằng cách lưu tâm đến những cử chỉ gợi ý đến cảm nhận, bởi những cử chỉ này giúp những người tham gia bày tỏ nhu cầu của họ và cho họ không gian để tham dự.
  11. Bổ sung hình ảnh: Dù bạn không thể ép buộc bất cứ ai mở camera của họ lên, bạn có thể nhắc nhở người dự thính cuộc họp rằng môi trường sẽ hấp dẫn hơn và hòa nhập hơn khi có thêm hình ảnh.
  12. Là người ủng hộ: Thu hút những người dự thính từ xa một cách có chủ tâm và ủng hộ họ trong cuộc gọi để họ cảm thấy có quyền lên tiếng.

 

Đừng sợ sự im lặng [in a meeting]. Mọi người cần có thời gian suy xét và đưa ra câu trả lời. Khi dành thời gian cho khán giả phản hồi, bạn có thể tìm hiểu điều gì đang thực sự xảy ra với mọi người trên khắp hành tinh trong thời gian thực — đó là một phép màu mang hơi thở hiện đại.

Mark Bowden

Làm chủ nghệ thuật thuyết trình hấp dẫn

Dan Roam là tác giả của năm cuốn sách bán chạy nhất thế giới về trực quan hóa kinh doanh và sự rõ ràng trong giao tiếp.

Dan Roam

Theo Dan Roam, sử dụng hình ảnh để kể chuyện là một trong những cách truyền tải thông điệp hiệu quả nhất. Bằng cách lồng ghép vào các bài thuyết trình những bản vẽ và hình ảnh, bạn có thể làm rõ những gì diễn ra trong tâm trí của chính mình và xác nhận xem ai đó có nhìn thấy nó theo cùng một cách hay không, thúc đẩy sự hiểu biết lẫn nhau và kết nối tốt hơn.

Hãy nghĩ về bài thuyết trình của bạn như một câu chuyện bạn đang cố gắng kể — một câu chuyện với những hình ảnh sống động. Như Roam trình bày thông qua một cơ chế mà ông gọi là “bộ giải mã trực quan”, sự đơn giản hơn thường tốt hơn. Bộ giải mã trực quan là một cấu trúc gồm bốn phần để trình bày thông tin trực quan được thiết kế để dễ dàng trình bày một câu chuyện. Sau đây là bốn thành phần:

  • Tiêu đề: Ghi ra tiêu đề câu chuyện của bạn, giữ cho tiêu đề ngắn gọn và hấp dẫn, đồng thời đảm bảo rằng tiêu đề rõ ràng và phản ánh những gì bạn đang cố gắng truyền tải.
  • Đối tượng và nội dung: Vẽ bản thân, hai đến ba người có liên quan đến câu chuyện của bạn và một ký hiệu hoặc biểu tượng đại diện cho một đối tượng hoặc sự vật có trong câu chuyện của bạn.
  • Tác động và kết quả: Xác định cách bạn sẽ đo lường sự thành công và tác động của câu chuyện. Vẽ một biểu đồ đơn giản thể hiện những gì bạn sẽ đo lường và kết quả bạn sẽ đạt được theo thời gian. Hãy nghĩ lớn — đặt ra cho bản thân một mục tiêu đáng để nhắm đến.
  • Lập kế hoạch và xác định thời gian: Suy nghĩ về cách bạn lập kế hoạch biến câu chuyện của mình thành hiện thực và vẽ một mốc thời gian hoặc lịch đơn giản gồm các mốc quan trọng thể hiện các bước bạn sẽ thực hiện để đạt được kết quả.

 

Sức mạnh đơn giản của bản vẽ giúp tất cả chúng ta trở thành những nhà tư tưởng và diễn giả năng động nhất của bản thân, đặc biệt là khi chúng ta tiếp tục sống trong thế giới nơi rất nhiều bài thuyết trình và cuộc họp của chúng ta diễn ra từ xa.

Dan Roam

Khơi dậy ý tưởng thông qua kết nối

Jeremy Utley là giám đốc giáo dục các nhà điều hành tại Học viện Thiết kế của Đại học Stanford.

Jeremy Utley

Bộ não của chúng ta không tạo ra thông tin mới tinh. Một ý tưởng xuất phát từ việc ghép các phần kiến thức hiện có lại với nhau một cách bất ngờ, từ việc xây dựng các liên kết mới.

Jeremy Utley đã đưa ra một vài gợi ý chính để giúp khơi dậy ý tưởng và nắm bắt tư duy đổi mới:

  • Đổi mới là trò chơi số lượng: Bạn cần có thêm ý tưởng nếu muốn có những ý tưởng tốt hơn.
  • Để có thêm ý tưởng, hãy tìm kiếm thêm thông tin đầu vào mới: Xác định cộng tác viên, khách hàng và các nguồn cảm hứng khác và thông tin đầu vào ngoài dự kiến giúp kích thích trí tưởng tượng.
  • Đổi mới là hoạt động có tính khác biệt cao: Để tăng tỷ lệ nảy ra những ý tưởng thiên tài, bạn cũng phải đưa ra những ý tưởng ngốc nghếch.
  • Tìm kiếm các kết nối tốt nếu bạn muốn có ý tưởng hay: Nhìn ra bên ngoài nhóm, tổ chức và thậm chí cả các ngành hiện có của bạn.

 

Một trong những nhiệm vụ chính của nhà đổi mới là cân nhắc về việc tìm kiếm thông tin đầu vào ngoài dự kiến.

Jeremy Utley

 

Nuôi dưỡng niềm hạnh phúc và thói quen tích cực

Trở thành phiên bản tốt nhất của chính mình

Jonathan Fader là cựu giám đốc đào tạo tinh thần của New York Football Giants và New York Mets.

Jonathan Fader

Theo Jonathan Fader, thói quen là kiệt tác cá nhân của riêng chúng ta — chúng ta chỉ cần các công cụ phù hợp để tạo ra chúng.

Thói quen tích cực cần có cấu trúc để trở nên bền vững, đó là lý do tại sao Fader đã phát triển một cách tiếp cận được tổ chức bởi các thành phần “nội dung”, “lý do” và “cách thức” mà các nhà lãnh đạo có thể áp dụng khi họ muốn khuyến khích sự phát triển của các hành vi tích cực.

Nội dung
“Nội dung” là về việc xác định mục tiêu của bạn và tìm ra các cách để luôn ưu tiên mục tiêu. Ví dụ, Fader đã tạo một từ viết tắt cho các mục tiêu của mình được gọi là GEMS, viết tắt của ghi-ta, tập thể dục, thiền định và giãn cơ.

Lý do
Để hình thành thói quen, bạn phải xác định được động lực nội tại truyền cảm hứng cho sự kiên định. Bắt đầu với điều gì đó kết nối với các giá trị của bạn — vai trò của bạn với tư cách là cha mẹ, cam kết với niềm đam mê hoặc tầm nhìn dài hạn cho cuộc sống của bạn.

Cách thức
Mất bao lâu để một hành vi trở thành thói quen? Các nghiên cứu đã chứng minh rằng mất 66 ngày — một kế hoạch kéo dài hai tháng — để hình thành một thói quen và biến thói quen đó trở thành tự động. Nhưng làm thế nào để chúng ta trở nên kiên định? Chúng ta cần tìm cách tạo cảm hứng cho hành vi mà chúng ta muốn thấy, điều này thường có thể được thực hiện thông qua việc biến hành vi thành trò chơi thú vị, kết nối và duy trì thói quen của chúng ta.

 

Đối với tôi, lãnh đạo một nhóm có nghĩa là tạo ra tâm lý an toàn hơn — làm thế nào để chúng ta tạo ra những trải nghiệm mà mọi người thực sự có thể là chính mình?

Jonathan Fader

Tạo ra những thói quen tích cực dễ dàng đạt được

Lewis Howes là một doanh nhân lối sống, huấn luyện viên kinh doanh hiệu suất cao, tác giả và cựu vận động viên.

Lewis Howes

Thói quen tốt giúp phát triển bản thân trong khi những thói quen xấu mang đến sự thất vọng. Việc hình thành một thói quen tốt không nhất thiết phải liên quan đến việc thay đổi toàn bộ thói quen hiện có của chúng ta, mà là những thay đổi thành công nhỏ, nhất quán, có thể đạt được, giúp cải thiện quan điểm và thay đổi tư duy của chúng ta. Sự nhất quán là điều quan trọng nhất để có sự tích cực và theo Lewis Howes, các nhà lãnh đạo có thể tập trung vào cả năm lĩnh vực sau để thúc đẩy sự phát triển — cả trong nhóm và chính bản thân:

  1. Sự chú tâm: Nhiều người trong chúng ta không biết cách quản lý những suy nghĩ tiêu cực, vì vậy chúng ta tìm kiếm các giải pháp thay thế dễ dàng, như mạng xã hội hoặc sử dụng thiết bị giải trí, để có được cảm giác tích cực. Mặc dù không cần phải chỉ trích bản thân về những thói quen này nhưng chúng ta cần phải tìm hiểu về tâm trí của mình để có thể bắt đầu hiểu được điều gì thúc đẩy chúng ta.
  2. Giúp đỡ người khác: Chúng ta cần dành thời gian chất lượng cho những người quan trọng nhất với chúng ta, giúp đỡ họ và luôn đầu tư vào những mối quan hệ này theo những cách có ý nghĩa.
  3. Sức khỏe thể chất: Uống nước, lên lịch hoạt động thể chất, nghỉ giải lao, đi ngủ — đặt lời nhắc trên lịch để bạn không quên hoặc từ bỏ các hoạt động này.
  4. Phục vụ: Trong một nghiên cứu của Harvard do Tiến sĩ Elizabeth Dunn thực hiện, một số người tham gia được yêu cầu chi tiền cho bản thân trong khi những người khác được yêu cầu chi tiền cho người khác — nhóm sau cho biết họ cảm thấy hạnh phúc hơn vào cuối ngày. Khi bạn cho đi, bạn nhận lại được nhiều hơn và tạo ra hạnh phúc bền vững hơn.
  5. Lòng biết ơn: Khi trân trọng những gì đã có, chúng ta sẽ nhận được nhiều hơn. Bày tỏ lòng biết ơn giúp bạn xoa dịu tâm trí và cải thiện sức khỏe tổng thể. Hãy nhớ luôn bày tỏ lòng biết ơn cho dù qua nhật ký về lòng biết ơn, để lại tin nhắn với bạn bè hay chỉ chia sẻ qua cuộc gọi nhóm.

 

Nếu bạn không chắc chắn hoàn toàn rằng “đây là mục đích sống của tôi”, hãy tìm cách để trở nên hữu ích. Làm cách nào để hiện diện và phục vụ một sứ mệnh, mục đích, công ty, nhóm, đối tác, gia đình, bất kể điều đó có thể là gì? Đó chính là tầm nhìn tự thân.

Lewis Howes

Học cách trau dồi sự đồng cảm như một kỹ năng

Jamil Zaki là giáo sư Stanford và là tác giả của cuốn sách “Cuộc chiến vì lòng tốt: Xây dựng sự đồng cảm trong một thế giới rạn nứt”.

Jamil Zaki

Theo các nghiên cứu của Google, sự đồng cảm thúc đẩy sự cộng tác hiệu quả, thái độ hòa nhập hơn và nhân viên hạnh phúc hơn. Những nhân viên coi tổ chức của họ là đồng cảm thường hào hứng, phấn chấn hơn và ít căng thẳng hơn, do đó giúp giảm tỷ lệ nghỉ việc.

Sự đồng cảm cũng giúp tạo ra những nhà lãnh đạo giỏi hơn. Với tư duy đồng cảm dẫn dắt phong cách quản lý, các nhà lãnh đạo có thể đưa ra phản hồi mang tính xây dựng đồng thời giải quyết nhu cầu của nhân viên theo cách giúp mọi người phát triển.

Mặc dù là một khái niệm phổ biến, nhưng vẫn có nhiều người hiểu sai về sự đồng cảm. Một số người cảm thấy không thể đạt được hoặc khó trau dồi kỹ năng này — điều này đã làm dấy lên một vài lầm tưởng về sự đồng cảm.

Sau đây là ba lầm tưởng mà Jamil Zaki đã vạch trần:

Lầm tưởng 1: Sự đồng cảm là một đặc điểm tính cách

Sự thật: Sự đồng cảm là tư duy, không phải là đặc điểm tính cách. Sự đồng cảm là kỹ năng chúng ta có thể tiếp tục trau dồi — tương tự như tập luyện và phát triển cơ bắp, bạn có thể phát triển khả năng quan tâm và thấu hiểu.

Lầm tưởng 2: Chúng ta có thể biết được những gì đồng nghiệp của chúng ta đang trải qua

Thực tế: Đặc biệt, ở nơi làm việc, con người có thể ít đồng cảm hơn khi lên nắm quyền. Các nhà lãnh đạo thường đạt được vị trí đang nắm giữ vì họ có thể hiểu và kết nối với mọi người, nhưng khi ở vị trí đó, họ cũng có thể mất cảm giác đồng cảm. Để giải quyết nghịch lý này, các nhà lãnh đạo không chỉ cần hình dung ra mà còn cần phải tìm hiểu về thực trạng của người khác.

Lầm tưởng 3: Sự đồng cảm là hành vi cá nhân

Thực tế: Mọi người có xu hướng bắt chước các hành vi tích cực của những người xung quanh. Sự đồng cảm cũng không phải là trường hợp ngoại lệ. Sự đồng cảm tồn tại thông qua văn hóa của một tổ chức hơn là một cá nhân duy nhất. Khi sự đồng cảm trở thành chuẩn mực xã hội, mọi người có nhiều động lực hơn để trở nên đồng cảm, thể hiện hành vi tử tế có tầm ảnh hưởng và lan tỏa hành vi tốt đẹp đó.

 

Tôi hy vọng rằng chúng ta có thể suy nghĩ về tương lai việc làm một cách sâu sắc hơn — hãy nghĩ về việc chú trọng đến kết nối xã hội tại nơi làm việc, thậm chí chú trọng nhiều hơn nữa. Tôi nghĩ rằng điều đó có thể làm cho chúng ta thành công hơn, nhưng có lẽ quan trọng hơn, nó có thể giúp chúng ta trở nên nhân văn hơn tại nơi làm việc.

Jamil Zaki

Khiến công việc trở nên nhân văn hơn

Cho dù họ đang tư vấn về động lực hay phương pháp tốt nhất cho cuộc họp, có một quan điểm xuyên suốt tất cả những thông tin chuyên sâu của các chuyên gia này: làm cho công việc trở nên nhân văn hơn.

Điều này hoàn toàn bắt đầu với việc đặt nhân viên lên hàng đầu — hãy để nhu cầu của nhân viên làm cơ sở cho việc ra quyết định, đặc biệt là khi câu trả lời không phải lúc nào cũng rõ ràng. Cách tiếp cận đặt nhân viên lên hàng đầu sẽ là yếu tố thành công quan trọng trong việc tạo ra môi trường làm việc bền vững.

Điều quan trọng nữa là phải hỗ trợ cách tiếp cận này bằng các giải pháp được tối ưu hóa cho trải nghiệm của nhân viên, giống như những giải pháp có trong nền tảng Zoom. Tại Zoom, chúng tôi xây dựng các giải pháp ưu tiên trải nghiệm được tối ưu hóa cho mô hình làm việc tương lai mới mẻ và linh hoạt này. Lấy ví dụ, Zoom Rooms Smart Gallery được thiết kế để tạo ra trải nghiệm hòa nhập, thúc đẩy tính công bằng cho cả nhân viên từ xa và trực tiếp thông qua ứng dụng công nghệ AI một cách có chiến lược. Tính năng này kết hợp với phiên âm ngôn ngữ theo thời gian thực của chúng tôi, chúng thực sự mang mọi người lại gần nhau, cho phép nhân viên làm việc trên toàn cầu trong khi vẫn cảm thấy mình được lắng nghe, kết nối, hòa nhập và bình đẳng.

Công việc có ý nghĩa bắt đầu với sự lãnh đạo chu đáo — mang đến các quy trình và sản phẩm phù hợp giúp bạn trở thành nhà lãnh đạo giỏi nhất có thể.