Рекомендации 13 экспертов о том, как способствовать развитию ощущения счастья на работе

Сегодня сфера труда серьезно изменилась. Идеи и рекомендации этих экспертов и признанных лидеров относительно того, как улучшить взаимодействие с коллегами и мотивацию своих команд, помогут вам справиться с изменениями.

Рекомендации 13 экспертов о том, как способствовать развитию ощущения счастья на работе

Сейчас многие из нас одновременно работают в офисе и дома. Цифровые взаимодействия в настоящее время — обычное явление, когда работники время от времени встречаются лично при определенных обстоятельствах.

Хотя этот новый гибридный подход обеспечивает большую гибкость и автономию для работников, нет точного руководства о том, как управлять командой в этой новой среде, поэтому у лидеров остается больше вопросов, чем ответов.

  • Как объединить распределенные трудовые коллективы и обеспечить связь с ними?
  • Что значит мотивировать и вдохновлять своих сотрудников?
  • Какие новые процессы и инструменты необходимы, чтобы нацелить работников на успех?
  • Как способствовать ощущению счастья и формированию положительных привычек сотрудников?

Хотя на эти вопросы может быть несколько правильных ответов, воспользуйтесь руководящим принципом: поймите, что заставляет ваших сотрудников действовать. По крайней мере, так считают эксперты.

В этом руководстве мы собрали важные советы и идеи лидеров общественного мнения, которые используют различные методологии в отношении бизнес-культуры, управления и общения на рабочем месте. Эти эксперты считают, что, понимая, какова наша человеческая сущность и как получить доступ к нашей внутренней работе, мы поможем обеспечить эффективное сотрудничество, создать положительные привычки, укрепить доверие и многое другое. Вот их ориентиры.

Поддерживайте связь с персоналом

 

Создавайте сплоченность команды

Джей Ван Бавел (Jay Van Bavel) — профессор психологии и нейробиологии в Нью-Йоркском университете.

Джей Ван Бавел

В создавшейся новой гибридной среде непросто развивать более широкие связи, что ставит перед лидерами задачу найти новые способы объединить всех и укрепить доверие.

Как считает Джей Ван Бавел, для лидеров гибких трудовых коллективов появилось новое требование: создать ощущение «нас». Если мы хотим обеспечить гибкие условия работы, ориентированные на будущее, то должны помочь работникам выйти за пределы их индивидуальной идентичности, которые возникают при работе из дома, и помочь им ощутить идентичность группы. Это способствует развитию коллективной работы и созданию инноваций.

Ван Бавел предлагает несколько рекомендаций относительно того, как лидеры могут начать развивать эту общую идентичность.

  • Установите общие цели, для достижения которых все работают коллективно
  • Используйте коллективные награды для поощрения всех членов команды за успешные результаты.
  • Делитесь историями, чтобы подчеркивать общее ощущение цели.
  • Создавайте символы, чтобы объединить всех работников как часть чего-то большего.
  • Установите социальные нормы инклюзивного поведения.
  • Действуйте как «один из нас», чтобы вдохновлять других следовать за вами.

В авторитетных организациях существуют нормы здоровых взаимоотношений, поэтому важно тщательно продумать, как сформулировать эти нормы, взаимодействовать в рамках этих норм и поощрять их выполнение.

Джей Ван Бавел

Объединение коллективной работы из дома и в офисе

Тесса Уэст (Tessa West) — адъюнкт-профессор психологии в Нью-Йоркском университете.

Тесса Уэст

По словам Тессы Уэст, существует несколько способов использования видеоконференций для получения всеми участниками контекстной информации, сопровождающей физическое взаимодействие, что позволяет устранить разрыв между сотрудниками, работающими в офисе и дома.

Представляем вам пять рекомендаций Уэст по использованию видеоконференций с целью создания оптимальной среды для гибридных коллективов.

  1. Используйте как можно меньше экранов. Если несколько пользователей находятся вместе в одной комнате, попросите их использовать одну и ту же камеру. Это позволит избежать множества источников сигнала и сосредоточиться на невербальном взаимодействии между людьми в комнате.
  2. Создайте правила очередности и избегайте показывать только докладчика. Установка правил помогает повысить инклюзивность и уменьшить негативное влияние людей, доминирующих в разговорах, которых Уэст называет «бульдозерами».
  3. Используйте чат стратегически. Некоторые пользователи могут уделять внимание только чату, а не докладчику или наоборот, поэтому обязательно разверните чат таким образом, чтобы обеспечить единообразие возможностей для всех.
  4. Создайте личные возможности для новичков. Хотя лидеры не должны определять периодичность и формы личного взаимодействия сотрудников, они должны выявлять естественные возможности физического взаимодействия новичков со своими командами, а также способствовать развитию этих возможностей.
  5. В первую очередь отведите время на налаживание контактов. Независимо от состояния сотрудника (личное или удаленное присутствие), каждый из них нуждается в возможностях для налаживания контактов.

Вам необходимо создать структуру общения, позволяющую удаленным работникам участвовать в неформальном взаимодействии, а не просто предполагать, что они готовы общаться с другими людьми. С пользователями, работающими удаленно, начать разговор у кулера для воды просто нет возможности.

Тесса Уэст

Мотивируйте и вдохновляйте людей

Изменяйте культуру для поддержки трансформации

Шарлин Ли (Charlene Li) — эксперт в области цифровых преобразований, лидерства и реализации возможностей клиентов. Ли была названа одной из самых творческих личностей в бизнесе по версии журнала Fast Company. Она является автором шести книг, в том числе бестселлера New York Times «Открытое лидерство» (Open Leadership).

Шарлин Ли

Сегодня разрушительные перемены являются нормой. Научиться выживать (и даже процветать) в условиях разрушительных перемен крайне важно в наше время. Как утверждает Шарлин Ли, для поддержки сотрудников и клиентов в современном мире нынешние лидеры должны изменить культуру своей организации, чтобы обеспечить возможности трансформации.

Реализация этого культурного сдвига включает в себя три ключевых принципа.

  • Поддержание открытости. Лидеры могут сформировать доверительные и ответственные отношения за счет непрерывного обмена информацией и построения прозрачного процесса принятия решений.
  • Развитие самостоятельности в каждом сотруднике. Помогите сотрудникам понять, что им можно и чего нельзя делать. В этом случае они не будут ждать момента, когда придет осознание их собственных возможностей.
  • Создайте сдвиг в сторону действия. Решите, какая информация нужна для совершения действий. Спросите себя: «На какой вопрос нам нужно ответить, чтобы принять решение?»

 

Ключевая идея, которую следует понять, заключается в следующем: чтобы быть лидером, необходимо создавать изменения. Потому что если вы не создаете изменения, то вы не лидер. Вы менеджер, который управляет положением дел.

Шарлин Ли

Понимание общих тенденций

Гретхен Рубин (Gretchen Rubin) — удостоенная наград ведущая подкастов и автор бестселлеров New York Times.

Гретхен Рубин

Ваши сотрудники больше не находятся в одном месте, а это означает, что весьма важно понять, какова их мотивация. По словам Гретхен Рубин, лучше понять себя и окружающих можно с помощью платформы личности, известной как «Четыре тенденции». Платформа Рубин основана на одном вопросе: как вы реагируете на ожидания? Ваша реакция отражает одну из четырех тенденций.

Соблюдающий требования. Соблюдающие требования с готовностью выполняют как внешние, так и внутренние ожидания — они укладываются в сроки, стремятся узнать, чего от них хотят другие, и многого ожидают от самих себя. Они сосредоточены на исполнении и самоуправлении, а это означает, что они часто воспринимаются другими как жестко придерживающиеся договоренностей.

Задающий вопросы. Задающие вопросы будут делать что-либо только в том случае, если для них это имеет смысл, — они делают все внутренними ожиданиями. Случайные элементы и любая осознанная несправедливость для них неприемлемы. Для того чтобы что-либо делать, им необходимы причины и обоснования.

Обязательный. Обязательные соответствуют внешним ожиданиям, но изо всех сил пытаются соответствовать внутренним. Они никогда не откажут в помощи другим, но им требуется усилие, чтобы помочь себе, что делает их отличными членами команды, друзьями и членами семьи. Чтобы сохранить для себя форму внутреннего ожидания, у них должна быть осязаемая форма внешней надежности.

Бунтарь. Бунтари противятся обоим типам ожиданий и делают все по-своему, в свое время. Большую часть времени они даже не слушают себя. Бунтари придают большое значение идентичности — они принимают решения, основанные на том, что подпитывает их существующее самовосприятие.

 

Просто потому, что инструмент, который подходит вашему [co-worker], не означает, что он будет работать для вас, и наоборот. Мы просто должны понимать эти различия и уважать их.

Гретхен Рубин

Определите, что необходимо для укрепления доверия

Дэвид Хорсагер (David Horsager) — генеральный директор Trust Edge Leadership Institute, бизнес-стратег, ведущий докладчик и автор.

Дэвид Хорсагер

Как считает Дэвид Хорсагер, доверие является основой успешной бизнес-стратегии. Лидеры должны развивать его, прежде чем они смогут рассчитывать на то, что работники примут новые процессы и изменения. Фактически исследование The 2021 Trust Outlook показывает, что причиной № 1, по которой люди хотят где-либо работать, заключается в том, что они доверяют лидерам. Так как же на самом деле стать заслуживающим доверия?

Хорсагер предлагает несколько рекомендаций в виде платформы из восьми компонентов.

  1. Ясность. Придерживайтесь ясности и избегайте двусмысленности или чрезмерной сложности.
  2. Сострадание. Заботьтесь не только о себе.
  3. Характер. Поступайте в соответствии с правилами, а не так, как проще.
  4. Компетентность. Следите за новостями, идите в ногу со временем и развивайте способности. Идите в ногу со временем и поддерживайте квалификацию.
  5. Приверженность. Оставайтесь верными даже в трудных ситуациях.
  6. Связь. Будьте заинтересованными и стремитесь вести коллективную работу с другими.
  7. Вклад. Оставайтесь готовыми помочь и демонстрируйте проверенные результаты.
  8. Последовательность. Обеспечьте одинаковые возможности для всех, чтобы укрепить надежную репутацию.

 

Видите проблему с инновациями? Единственный способ развивать инновации в команде — это повысить доверие, чтобы люди начинали делиться идеями и становились более творческими.

Дэвид Хорсагер

Развивайте упорство

Лорен Эскрейс-Винклер (Lauren Eskreis-Winkler) — доцент в Школе менеджмента Келлога в Северо-Западном университете.

Лорен Эскрейс-Винклер

Как считает Лорен Эскрейс-Винклер, секрет успеха не в таланте или мастерстве, а в упорстве. Эскрейс-Винклер изучала упорство на протяжении многих лет, определяя его связь с успехом, а также то, что необходимо для его развития. Она описала три ключевых способа, с помощью которых можно стать (или помочь другим стать) более упорным человеком.

  1. Расставьте приоритеты в практике, изменив свои убеждения. Людям не хватает упорства из-за отсутствия практики — либо они не знают, как тренироваться, либо не верят в свои возможности. Прежде всего, измените свои убеждения в отношении практики и не позволяйте разочарованию или страху совершить ошибку помешать вам двигаться вперед.
  2. Дайте совет, чтобы получить мотивацию. Обычно, когда кто-либо откладывает выполнение задачи или не может ее выполнить, это происходит не из-за нехватки знаний относительно ее выполнения, а из-за нехватки мотивации. Если вам не хватает уверенности, необходимой для определения дальнейших действий, притворяйтесь, пока не достигнете результата. Действуйте как эксперт, давайте советы другим и напоминайте себе о том, что у вас есть ценность, которая заслуживает внимания.
  3. Развивайте мышление с установкой на развитие. У нас может быть мышление либо с установкой на развитие, либо с установкой на постоянство. Мы считаем, что способности являются гибкими и подверженными изменениям или врожденными и устойчивыми. Наше мышление оказывает огромное влияние на то, будем ли мы настойчивы: если вы не верите в возможность изменений, зачем вам пытаться измениться? Развивая мышление с установкой на развитие и желание учиться, вы закладываете основу для упорства.

 

Люди думают, что успех выглядит как прямая стрела. Я считаю, причина этого в том, что часто успешные люди чрезмерно делятся своими успехами. В действительности успех выглядит как волнистая линия — на самом деле никто не знает, что будет дальше и как много будет неудач.

Лорен Эскрейс-Винклер

Определите, как вы стимулируете мотивацию

Линдси Макгрегор (Lindsay McGregor) — соучредитель Vega Factor и соавтор бестселлера Нацелен на выполнение (Primed to Perform).

Линдси Макгрегор

Мотивация — это сложная тема, она заставляет лидеров ломать голову над тем, как ее освоить. По словам Линдси Макгрегор, мотивация может быть сведена к структуре, которую могут применять лидеры, чтобы эффективно вдохновлять сотрудников на достижение лучших результатов работы. Эта структура под названием «Спектр мотивов» может быть организована в виде двух категорий мотивов: прямые и косвенные.

Прямые мотивы

  • Игровой. Вам нравится активность, связанная с вашей работой
  • Целевой. Вам нравится результат работы, поскольку он соответствует вашей идентичности, ценностям и убеждениям
  • Потенциальный. Вы заботитесь о конечном результате своей работы или рассматриваете его как ступень для достижения дальнейшей цели
Косвенные мотивы

  • Эмоциональный. Чтобы сделать что-либо, вы чувствуете давление, внешние силы или вину
  • Экономический. Чтобы работать, вы чувствуете финансовое давление или делаете что-либо, чтобы получить вознаграждение либо избежать наказания
  • Инерция. Вы делаете что-либо, поскольку всегда это делали

Некоторые части этого спектра мотивации могут привести к одному из двух типов производительности, которые Макгрегор определила как тактический и адаптивный.

  1. Тактический. Следование рекомендациям, планам и инструкциям
  2. Адаптивный. Создание лучшего практического подхода, а также сосредоточение на творчестве, инновациях и решении проблем

Тактическую производительность можно получить как через косвенные, так и через прямые мотивы, а адаптивную производительность можно получить только из прямых мотивов.

 

Найдите время, чтобы подумать о том, в чем заключается «игровой» или «целевой» мотив при совершении какого-либо действия. «Игровой» — это когда интересно получить знания в процессе выполнения этого действия, а «целевой» — когда имеет значение его влияние. Как только это станет второй натурой, невероятные преобразования обеспечены.

Линдси Макгрегор

Нацельте работников на успех, используя подходящие процессы и инструменты

Расширьте возможности своих конференций

Марк Боуден (Mark Bowden) — всемирно известный эксперт по языку тела, ведущий докладчик и автор бестселлеров. Он является основателем и президентом TRUTHPLANE.

Марк Боуден

Работа ведется везде: дома, в офисе, в аэропортах, в кафе и т. д. Чтобы оставаться на связи с коллегами и клиентами, независимо от местоположения, необходимо овладеть искусством гибридной коллективной работы. Марк Боуден предоставил 12 советов и рекомендаций о том, как максимально эффективно использовать гибридные конференции.

Реализация этого культурного сдвига включает в себя три ключевых принципа.

  1. Создавайте контент небольших размеров. Необходимо создавать короткие моменты, части контента, которые удерживают интерес вашей аудитории.
  2. Поощряйте активное участие. Создайте гостеприимную среду и обогатите свой контент стимулирующими визуальными эффектами и постоянными возможностями взаимодействия.
  3. Поддерживайте возможность ведения разговора. Попытайтесь найти партнера для взаимодействия во время конференции, начав диалог, который поможет сделать общение неформальным и комфортным.
  4. Создавайте связь через зрительный контакт. Поместите камеру на уровне глаз, наклонитесь вперед и перенесите жесты в кадр.
  5. Ваш фон должен говорит о вас как можно больше. Подготовьте окружающее пространство таким образом, чтобы отразить ваши увлечения и интересы, демонстрируя личные фотографии или любимые предметы.
  6. Установите четкий, надежный звук. Проверьте, комфортно ли вас слышать. Если звук слабый, используйте внешний микрофон и наушник, а также обеспечьте стабильное подключение к интернету для гарантии качества звука.
  7. Чувствуйте себя комфортно в тишине. В период тишины вы создаете безопасное пространство для других, позволяя давать комментарии или задавать вопросы, способствуя более вовлекающему диалогу в целом.
  8. Используйте свои ресурсы разумно. Организуйте окружающее пространство так, чтобы обеспечить уважительное отношение к виртуальной среде и вовлеченность. Начните с размещения знаков и физических напоминаний о том, что следует чаще смотреть в камеру.
  9. Отрегулируйте манеры и тон соответствующим образом. Адаптируйте свои манеры и тон так, чтобы ни один участник не чувствовал себя обделенным вниманием. Можно анимировать свои действия для лучшего вовлечения удаленных участников, а также переходить на более спокойный тон при личном общении.
  10. Оставайтесь в контакте. Контролируйте ход конференций, обращая внимание на жесты, которые намекают на чувства, так как они помогают участникам выражать свои потребности и дают им возможность участвовать в общении.
  11. Расширьте визуальное присутствие. Хотя невозможно заставить других участников включить свои камеры, можно напомнить присутствующим на конференции, что среда будет более вовлекающей и инклюзивной при наличии дополнительного визуального отображения.
  12. Будьте адвокатом. Привлекайте удаленных участников и отстаивайте их интересы во время разговора, чтобы они почувствовали, что вправе высказаться.

 

Не бойтесь тишины [in a meeting]. Людям необходимо время, чтобы подумать и дать свой ответ. Предоставив аудитории время на реакцию, вы можете узнать, что на самом деле происходит с людьми по всей планете в реальном времени, — это современное чудо.

Марк Боуден

Овладейте искусством вовлекающей презентации

Дэн Роам (Dan Roam) — автор пяти международных бестселлеров по визуализации бизнеса и ясности коммуникаций.

Дэн Роам

Как считает Дэн Роам, использование визуализаций для рассказа историй является одним из самых мощных способов донести сообщение. Наполняя свои презентации рисунками и изображениями, можно более понятно донести свои мысли и гарантировать, что вы будете верно поняты, что способствует взаимопониманию и налаживанию контактов.

Думайте о своей презентации как об истории, которую пытаетесь рассказать, — истории, которую визуальные эффекты сделают более яркой. По мнению Роама, отображение посредством механизма, который он называет «визуальный декодер», обычно чем проще, тем лучше. Визуальный декодер — это четырехкомпонентная структура для представления визуальной информации, предназначенная для легкого отображения истории. Вот эти четыре компонента.

  • Заголовок. Напишите заголовок своей истории, сделайте его коротким и ярким, а также убедитесь в том, что он понятен и отражает то, что вы пытаетесь передать.
  • Кто и что. Нарисуйте себя, двух-трех человек, участвующих в вашей истории, и символ или значок, представляющий объект, о котором в ней идет речь.
  • Влияние и результат. Определите, как вы будете измерять успех и влияние вашей истории. Нарисуйте простую диаграмму, показывающую, что вы будете измерять и к каким результатам будете стремиться с течением времени. Мыслите масштабно — сформулируйте для себя цель, к которой стоит стремиться.
  • План и учет времени. Подумайте о том, как вы планируете реализовать свою историю, и нарисуйте простую временную шкалу или календарь этапов с отображением действий, которые вы предпримете для достижения результата.

 

Простая сила рисования помогает всем нам стать самыми динамичными мыслителями и докладчиками, особенно когда мы продолжаем жить в мире, где так много презентаций и конференций проходят удаленно.

Дэн Роам

Генерируйте идеи посредством взаимодействия

Джереми Атли (Jeremy Utley) — директор направления обучения руководителей в школе d.school Стэнфордского университета.

Джереми Атли

Наш мозг не создает новый материал на пустом месте. Идея приходит в процессе сшивания фрагментов существующих знаний неожиданным образом, в процессе создания новых связей.

Джереми Атли предоставил несколько ключевых ориентиров, которые помогут генерировать идеи и сделать мышление инновационным.

  • Инновации — это объемная игра. Если вам нужны лучшие идеи, вам нужно больше идей.
  • Чтобы получить больше идей, ищите новые входные ресурсы. Определите сотрудников, клиентов и другие источники вдохновения, а также непредсказуемые входные ресурсы, которые стимулируют воображение.
  • Инновации — это деятельность с высокой степенью расхождений. Чтобы увеличить шансы гениальных идей, необходимо также смириться с наличием бестолковых.
  • Если вам нужны хорошие идеи, ищите хорошие связи. Ищите их за пределами вашей существующей команды, организации и даже отрасли.

 

Одной из ключевых задач новатора является обдумывание поиска непредсказуемых входных ресурсов.

Джереми Атли

 

Способствуйте развитию ощущения счастья и положительных привычек

Станьте лучшим собой

Джонатан Фейдер (Jonathan Fader) — бывший директор по психологической подготовке в New York Football Giants и New York Mets.

Джонатан Фейдер

Как считает Джонатан Фейдер, рутины — это наши личные шедевры, нам просто нужны правильные инструменты для их создания.

Чтобы положительная привычка стала стабильной, ей необходима структура, поэтому Фейдер разработал подход, организованный на критериях «что», «почему» и «как», который могут применять лидеры, когда хотят поощрять развитие положительного поведения.

Что
«Что» — это все об идентификации цели и поиске способов держать ее в центре внимания. Фейдер, например, создал аббревиатуру для своих целей под названием ГУМР, которая расшифровывается как гитара, упражнения, медитация и растяжка.

Почему
Чтобы сформировать привычку, необходимо определить внутреннюю мотивацию, которая вдохновляет на последовательные действия. Начните с чего-то, связанного с вашими ценностями: вашей роли родителя, приверженности своим увлечениям или долгосрочного видения своей жизни.

Как
Сколько необходимо времени, чтобы поведение стало привычкой? Исследования доказали, что требуется 66 дней (двухмесячный план), чтобы сделать что-то незыблемым правилом и делать это автоматически. Но как мы становимся последовательными? Нам необходимо найти способы вдохновить себя на желаемое поведение. Зачастую этого можно добиться с помощью игрового подхода, установления контактов и защиты наших привычек.

 

Для меня руководить командой означает усиливать психологическую безопасность. Как мы создаем условия, в которых люди действительно могут быть самими собой?

Джонатан Фейдер

Сделайте положительные привычки достижимыми

Льюис Хоус (Lewis Howes) — предприниматель по образу жизни, высокопроизводительный бизнес-тренер, писатель и бывший спортсмен.

Льюис Хоус

Хорошие привычки ведут к росту, в то время как плохие приводят к разочарованию. Хорошая привычка должна означать не полный пересмотр наших существующих повседневных поступков, а скорее небольшие достижимые последовательные победы, которые помогают улучшить нашу перспективу и изменить наше мышление. Последовательность — это то, что наиболее важно для позитивности, и, как считает Льюис Хоус, чтобы стимулировать рост своей команды и собственный рост, лидеры могут сосредоточиться на этих пяти областях.

  1. Осознанность. Многие из нас не знают, как управлять негативными мыслями, поэтому мы ищем простые альтернативы, такие как социальные сети или время перед экраном, чтобы получить ощущение позитивности. Хотя нам не следует винить себя за эти привычки, нужно исследовать свое мышление, чтобы начать понимать, что нами движет.
  2. Взаимодействие с другими людьми. Мы должны проводить личное время с людьми, которые наиболее важны для нас, видеться с ними и последовательно инвестировать в эти отношения значимыми способами.
  3. Физическое здоровье. Пейте воду, планируйте физическую активность, делайте перерывы, спите — внесите напоминания в календарь, чтобы не забыть об этих действиях.
  4. Услуга. В гарвардском исследовании, проведенном доктором Элизабет Данн (Elizabeth Dunn), одну группу участников попросили тратить деньги на себя, а другую попросили расходовать их на других людей: последняя группа, по своим оценкам, стала счастливее к концу дня. Когда вы отдаете другим, обратно вы получаете гораздо больше и создаете более стабильную форму счастья.
  5. Благодарность. Когда мы ценим то, что уже имеем, то получаем от этого больше. Выражение благодарности дает нам ощущение облегчения и помогает улучшить общее состояние здоровья. В журнале благодарности, в сообщениях друзьям или просто во время командного звонка обязательно последовательно вербализуйте свою благодарность.

 

Если вы не уверены на 100%, что «это цель жизни», найдите способ быть полезным. Что позволит продемонстрировать свою полезность миссии, цели, компании, команде, партнеру, семье, чему бы то ни было? Это видение как таковое.

Льюис Хоус

Научитесь оттачивать сопереживание как навык

Джамиль Заки (Jamil Zaki) — профессор Стэнфорда и автор книги «Война за доброту: построение сопереживания в разобщенном мире» (The War for Kindness: Building Empathy in a Fractured World).

Джамиль Заки

Согласно исследованиям Google сопереживание способствует эффективной коллективной работе, более инклюзивному отношению и большему ощущению счастья у сотрудников. Работники, которые считают, что в их организациях развито сопереживание, часто имеют повышенный моральный дух и меньше испытывают стресс, что в результате снижает текучесть кадров.

Сопереживание также помогает формированию лучших лидеров. Лидеры, обладающие сопереживающим образом мышления, который определяет их стиль управления, могут обеспечить конструктивную обратную связь, одновременно удовлетворяя потребности сотрудников таким образом, чтобы помочь им развиваться.

Несмотря на то что сопереживание является общей концепцией, оно по-прежнему сталкивается с широким рядом недопониманий. Некоторым кажется, что этот навык недостижим или его трудно довести до совершенства, что вызвало несколько мифов вокруг способности сопереживать.

Вот три мифа, развенчанные Джамилем Заки.

Миф № 1. Способность сопереживать – это черта

Факт. Способность сопереживать — это образ мышления, а не черта личности. И способность сопереживать — это то, что можно продолжать оттачивать. Подобно тренировкам и наращиванию мышц можно повысить свою способность к заботе и пониманию.

Миф № 2. Мы знаем, через что проходят наши коллеги

Факт. На рабочем месте, в частности, «мышцы сопереживания» могут атрофироваться, когда люди приходят к власти. Лидеры часто достигают своих должностей, потому что могут понимать и общаться с людьми, но, находясь на этих должностях, они также могут потерять чувство сопереживания. Чтобы разрешить этот парадокс, лидерам нужно не только предполагать, как выглядит реальность других людей, но и интересоваться их реальностью.

Миф № 3. Способность сопереживать доступна только некоторым

Факт. Люди склонны копировать положительные действия окружающих. Способность сопереживать не является исключением, а значит, она живет в культуре организации, а не в отдельной личности. Когда сопереживание становится социальной нормой, люди гораздо более мотивированы быть чуткими, формируя заметное, широко распространенное добропорядочное поведение.

 

Я надеюсь, что мы сможем думать о будущем трудовой деятельности более глубоко — думать о том, чтобы сосредоточить социальные связи в центре наших рабочих мест, даже в большей степени, чем сейчас. Я думаю, это может сделать нас более успешными, но, возможно это еще более важно, — помочь нам быть более человечными на работе.

Джамиль Заки

Делайте рабочую среду более человечной

Независимо от того, предоставляются ли консультации относительно рекомендаций по проведению конференций или мотивации, в идеях всех этих экспертов наблюдается сквозная линия: сделать работу более человечной.

Все это начинается с размещения сотрудников на первом месте — пусть принятие решений основывается на потребностях работников, особенно когда ответ не всегда кажется ясным. Подход, ориентированный на сотрудников, станет ключевым фактором успеха в создании стабильной рабочей среды.

Также важно поддерживать этот подход с помощью решений, оптимизированных в части возможностей сотрудников, таких как те, которые включены в платформу Zoom. В Zoom мы создаем решения, ориентированные на возможности, оптимизированные для этого нового гибкого будущего. Возьмем, к примеру, умную галерею Zoom Rooms, которая предназначена для инклюзивного взаимодействия, чтобы обеспечить очным и удаленным работникам равные возможности с помощью стратегического приложения на основе технологии ИИ. Соедините это с нашей функцией расшифровки на определенном языке в реальном времени, чтобы по-настоящему объединить людей, позволяя сотрудникам работать по всему миру и чувствовать себя услышанными, сплоченными и равными.

Значимая работа начинается с вдумчивого лидерства — внедрите правильные процессы и продукты, которые сделают вас самым лучшим лидером, каким вы только можете быть.