Ankieta: kierownictwo również chce elastycznej pracy

Zgodnie z niedawną ankietą pracownicy doceniają możliwość wyboru — nieco ponad dwie trzecie (69%) pracowników stwierdza, że istotne znaczenie ma dla nich możliwość wyboru pomiędzy pracą stacjonarną, zdalną a hybrydową.

Ludzie chcą dostosowywać swój sposób pracy i harmonogram do własnych potrzeb — i chcą wprowadzać zmiany, jeżeli ich organizacja nie uznaje tych preferencji. Elastyczność co do miejsca, czasu i sposobu pracy wpływa na rekrutację i zatrzymywanie talentów, a prawie połowa (45%) respondentów ankiety Momentive stwierdza, że gdyby nie mogli pracować w miejscu idealnym dla siebie, prawdopodobnie rozpoczęliby poszukiwanie nowej pracy.

Sprawiło to, że kierownicy w organizacjach muszą określić i ustanowić nowe zasady, aby zaspokoić potrzeby pracowników – wielu z nich uznaje połączenie pracy wykonywanej osobiście i zdalnie za nowy standard.

Oczywiste jest to, że pracownicy cenią sobie elastyczność, ale co z kierownikami ich firm — co oni wolą? Jakie są prawdziwe odczucia osób ustalających te zasady? Czy uważają, że ma to pozytywny wpływ na pracowników? W jaki sposób według nich praca hybrydowa może być korzystna dla ich firmy?

To właśnie odpowiedzi na te pytania poszukiwała firma Zoom, współpracując z Fortune w celu zlecenia przeprowadzenia ankiety Morning Consult¹, która bada odczucia kierowników na temat pracy hybrydowej i jej ogólnego wpływu na zadowolenie pracowników, kulturę firmową i cele biznesowe. Respondenci musieli pracować w organizacji, która w ciągu ubiegłych sześciu miesięcy działała hybrydowo lub całkowicie zdalnie. Oto kilka najważniejszych wniosków z ankiety:

Czytaj dalej, aby dokładniej przyjrzeć się wynikom ankiety.

Liderzy mają już pewność — wiedzą, że praca hybrydowa już z nami pozostanie. Ponad 4 na 5 (86%) badanych zgadza się ze stwierdzeniem, że „przyszłością pracy jest praca hybrydowa”, a tylko 4% się z nim nie zgadza. Przekonanie takie występuje na poziomie osobistym, ponieważ prawie 56% badanych stwierdza, że osobiście woli pracę hybrydową, podczas gdy 35% woli pracę całkowicie zdalną, a zaledwie 9% woli pracę całkowicie stacjonarną.

Badani mają podobny pogląd również w przypadku pracowników, ponieważ połowa (50%) woli pracę hybrydową dla swoich pracowników, 24% woli pracę całkowicie zdalną, a 18% chciałoby, aby pracownicy decydowali samodzielnie. Zaledwie 8% stwierdza, że woli dla swoich pracowników pracę całkowicie stacjonarną.

Za preferencją respondentów do pracy hybrydowej stoi wiele czynników, z których najważniejszymi są: znaczenie i jakość pracy dla pracowników.

Poproszeni o uszeregowanie, jakie czynniki są najważniejsze przy podejmowaniu decyzji o najlepszym środowisku pracy dla ich firmy (w skali od 1 do 6, gdzie 1 oznacza czynnik najważniejszy), badani kierownicy za najważniejszy czynnik uznali większą produktywność (2,86), a następnie zwiększenie współpracy w zespole (3,44) i utrzymywanie silnej kultury firmowej (3,56).

Jeden z kierowników potwierdził ukierunkowanie na produktywność swoimi słowami:

„Daje to najlepsze wyniki obu światów. Lepszą produktywność dla pracodawcy i lepszą równowagę pomiędzy pracą a życiem osobistym dla pracowników”. — Kierownik, który woli dla pracowników pracę hybrydową.

Do modelu pracy hybrydowej nie ma jednego uniwersalnego podejścia. Kierownictwo wszędzie dopasowuje podział pomiędzy pracą zdalną a stacjonarną na podstawie niepowtarzalnych potrzeb własnych firm. Ale wśród badanych kierowników podział skłaniał się bardziej w stronę pracy zdalnej i zdaniem respondentów 60% czasu można poświęcać na pracę zdalną, a 40% na pracę stacjonarną.

„Ponieważ pracownicy odczuwają posiadanie kontroli nad sytuacją i mogą uzyskać równowagę w życiu, będą bardziej zadowoleni i produktywni w pracy” stwierdził jeden z badanych kierowników.

Według badanych kierowników elastyczność sposobu pracy ma całkowicie pozytywny efekt pobudzający. Dane uzyskane przez Morning Consult ujawniły, że wpływ pracy hybrydowej i zdalnej był postrzegany przez kierowników jako znacznie bardziej pozytywny niż negatywny, zwłaszcza w odniesieniu do zadowolenia pracowników i jakości więzi.

Siedemdziesiąt jeden procent uważa, że praca hybrydowa i zdalna miały pozytywny wpływ na zadowolenie pracowników, 58% — na utrzymywanie pracowników, 57% — na komunikację na skalę firmy, a 52% — na łączność w ramach zespołów.

W rzeczywistości wspólnym wnioskiem z ankiety był fakt, ze praca zdalna i hybrydowa w większości wzmocniły lub nie pogorszyły więzi pomiędzy współpracownikami ani jakości tych więzi. Trzydzieści cztery procent czuje lepszą łączność w kontaktach bezpośrednich w wyniku pracy zdalnej, podczas gdy 51% nie odczuwa żadnego wpływu.

Podobne wnioski wyłoniły się również w przypadku jakości więzi. Trzydzieści jeden procent respondentów odczuwa wzrost jakości więzi w kontaktach bezpośrednich w wyniku pracy zdalnej, a 54% odnosi wrażenie, że jakość pozostała taka sama, podczas gdy 31% odczuwa wzrost jakości więzi z kierownictwem firmy, a 55% uważa, że jakość pozostała taka sama.

Pewną niespodzianką jest fakt, że kierownicy wyższego szczebla stwierdzili większe korzyści z pracy zdalnej i hybrydowej niż z pracy stacjonarnej. Kiedy przedstawiono listę potencjalnych korzyści płynących z każdego środowiska pracy, 35% badanych kierowników wybrało odpowiedź „Żadna” w przypadku pracy osobistej, w porównaniu z 13% w przypadku pracy hybrydowej i 17% w przypadku pracy całkowicie zdalnej. Do najważniejszych korzyści płynących z pracy hybrydowej należą: większa elastyczność dla pracowników (57%), poprawa wskaźnika utrzymania pracowników (57%), poprawa równowagi między życiem zawodowym a prywatnym (56%) oraz zwiększenie produktywności (53%).

Podobnie stwierdzono, że z pracą stacjonarną związane są większe wyzwania niż z pracą hybrydową i zdalną. Kiedy przedstawiono listę potencjalnych wyzwań związanych z każdym sposobem pracy, 18% badanych kierowników wybrało odpowiedź „Żadne” w przypadku pracy stacjonarnej, w porównaniu z 41% w przypadku pracy hybrydowej i 27% w przypadku pracy zdalnej. Najważniejsze wyzwania związane z pracą stacjonarną obejmowały zagrożenia dla zdrowia (59%), negatywne oddziaływanie na środowisko (55%) i zwiększone wydatki firmy (52%).

Zgodnie z definicją praca hybrydowa oznacza, że niektóre elementy pracy są wykonywane zarówno zdalnie, jak i stacjonarnie. Kierownicy określili preferencje dotyczące tych elementów.

Zgodnie z ankietą Morning Consult większość kierowników uważa, że wydarzenia, takie jak firmowe spotkania ze wszystkimi (56%) i w dużych grupach (54%), lepiej sprawdzają się w formacie wirtualnym niż twarzą w twarz. Jednak w przypadku spotkań towarzyskich zespołu (57%), rozmów z kandydatami do pracy (56%) i spotkań z klientami (50%) większość woli format osobisty niż wirtualny.

Preferencje kierowników dotyczące wirtualnych spotkań całej firmy mogą również pomóc we wzmacnianiu kultury firmowej. Zapytani o to, jakie działania okazały się pomocne w umacnianiu więzi między członkami zespołu, ankietowani kierownicy wskazali na spotkania całej firmy i ze wszystkimi (79%), szkolenia pracownicze (75%) oraz ćwiczenia integracyjne dla zespołu (77%) jako w pewnym stopniu pomocne lub bardzo pomocne.

Kierownicy chcą tworzyć środowisko, które wzmacnia produktywność, poprawia współpracę w ramach zespołów i pomaga w tworzeniu silnej kultury firmowej. Ponadto większość kierowników uważa, że wszystko to można osiągnąć w wyniku pracy hybrydowej, z której pracownicy są najbardziej zadowoleni. Dlatego po określeniu proporcji pomiędzy pracą zdalną i stacjonarną, która wydaje się prawidłowa, kierownicy muszą następnie określić partnerów technicznych, którzy mogą pomóc im wprowadzić tę wizję hybrydową w życie.

Zaczyna się to od przyjęcia rozwiązań technicznych, które sprzyjają elastyczności organizacyjnej — rozwiązań zoptymalizowanych pod kątem tworzenia więzi. Czy pracownicy chcą uczestniczyć w spotkaniach ze wszystkimi z domu? Zgadza się. Chcesz stworzyć możliwość spojenia zespołu niezależnie od jego lokalizacji? Tak. Właściwa strategia techniczna pozwoli Ci zjeść ciastko i mieć ciastko.

Zoom oferuje opartą na doświadczeniach platformę komunikacyjną zoptymalizowaną pod kątem tej nowej, elastycznej przyszłej pracy:

Zadowolone, połączone zespoły mogą wykonywać swoją pracę najlepiej, niezależnie od tego, gdzie się znajdują — zakorzeniając pracę w poczuciu celu i współpracy z ludźmi, a nie w miejscu. Wyniki przyniosą ogromne korzyści długoterminowe, sprzyjając silnej kulturze firmowej, zwiększając zadowolenie klientów i elastyczność organizacji.

Badanie zostało przeprowadzone wśród 250 amerykańskich kierowników wyższego szczebla, zdefiniowanych jako osoby z tytułem wiceprezesa lub wyższym, w tym właściciela, partnera, prezesa, założyciela i współzałożyciela. Badani musieli pracować w organizacji, która w ciągu ostatnich sześciu miesięcy działała hybrydowo lub w pełni zdalnie, oraz korzystać z oprogramowania do współpracy, takiego jak wideokonferencje, czat i wiadomości lub webinary.

Ankieta została przeprowadzona online od 16 do 28 czerwca 2022 r. oraz od 14 do 18 lipca 2022 r. Margines błędu dla pełnej próby wynosił plus lub minus 6 punktów procentowych.