13 experts geven tips om tevredenheid op het werk te bevorderen
De werkwereld ziet er tegenwoordig heel anders uit. Deze experts en thought leaders zijn er om u door deze verandering te loodsen en bieden inzichten en tips voor beter contact met collega's en het motiveren van teams.
-
01Inleiding
-
02Zorg voor contact tussen uw personeel
-
03Motiveer en inspireer mensen
-
04Bied medewerkers de juiste processen en hulpmiddelen om succesvol te zijn
-
05Bevorder tevredenheid en positieve gewoonten
-
06Maak werk menselijker
Tegenwoordig werken velen van ons zowel thuis als op kantoor. Digitale interactie is nu gemeengoed en medewerkers ontmoeten elkaar af en toe persoonlijk onder bepaalde omstandigheden.
Hoewel deze nieuwe, hybride aanpak medewerkers meer flexibiliteit en autonomie biedt, is er niet echt een handleiding voor teambeheer in deze nieuwe omgeving, waardoor leiders met meer vragen dan antwoorden zitten:
- Hoe zorgt u voor eenheid en contact voor verspreid werkende personeelsleden?
- Wat betekent het om uw mensen te motiveren en te inspireren?
- Welke nieuwe processen en hulpmiddelen zijn nodig om medewerkers succesvol te laten zijn?
- Hoe kunt u de tevredenheid en de positieve gewoonten van medewerkers stimuleren?
Hoewel er misschien geen eenduidig antwoord is op deze vragen, is er wel een leidend principe: begrijp wat uw medewerkers drijft. Dat is wat de experts zeggen.
In deze gids hebben we essentiële tips en inzichten verzameld van thought leaders die allemaal verschillende methodologieën gebruiken voor bedrijfscultuur, management en communicatie op de werkplek. Door te begrijpen wie we zijn als mensen en inzicht te krijgen in onze innerlijke werking, kunnen we volgens deze experts effectieve samenwerking mogelijk maken, positieve gewoonten creëren, vertrouwen bevorderen en meer. Hier zijn hun aanwijzingen:
Zorg voor contact tussen uw personeel
Creëer teamcohesie
Jay Van Bavel is hoogleraar psychologie en neurale wetenschappen aan de New York University.
Ruimere contacten worden niet zo gemakkelijk bevorderd in deze nieuwe hybride omgeving, dus moeten leiders nieuwe manieren vinden om ons allemaal te verbinden en vertrouwen op te bouwen.
Volgens Jay Van Bavel staan leiders van een flexibel personeelsbestand voor een nieuwe taak, namelijk een gevoel van samenhorigheid creëren. Als we flexibel werken toekomstbestendig willen maken, moeten we medewerkers helpen de individuele identiteit die bij thuiswerken hoort te overstijgen en deel uit te maken van een groepsidentiteit. Dit bevordert samenwerking en innovatie.
- Stel gedeelde doelen vast waarbij iedereen samenwerkt
- Gebruik collectieve beloningen die alle teamleden erkenning geven voor succes
- Deel verhalen om een gemeenschappelijke doelgerichtheid te scheppen
- Maak symbolen om iedereen een plaats te geven als onderdeel van iets groters
- Leg sociale normen vast om inclusief gedrag te sturen
- Gedraag u als 'een van ons' om andere mensen te inspireren uw voorbeeld te volgen
Grote organisaties hebben gezonde normen, dus moet u goed nadenken over wat deze normen zijn, erover communiceren en ervoor belonen.
Sla een brug tussen samenwerking thuis en op kantoor
Tessa West is universitair hoofddocente psychologie aan de New York University.
Volgens Tessa West zijn er verschillende manieren waarop videovergaderingen iedereen de contextuele informatie kunnen verstrekken die gepaard gaat met fysieke interactie, en zo de kloof tussen thuiswerkers en werknemers op kantoor te overbruggen.
- Gebruik zo min mogelijk schermen: als mensen samen in een vergaderruimte zijn, vraag ze dan om dezelfde camera te gebruiken, zodat er geen mix van invoerbronnen is en je je kunt concentreren op non-verbale communicatie tussen de mensen in de ruimte.
- Stel regels op voor beurten en vermijd sprekerweergave: regels helpen om inclusie te bevorderen en de negatieve impact te verminderen van 'bulldozers', mensen die volgens West gesprekken domineren.
- Gebruik chat strategisch: sommigen letten misschien alleen op de chat in plaats van op de spreker of omgekeerd, dus gebruik chat op een manier die iedereen een consistente ervaring biedt.
- Creëer persoonlijke kansen voor nieuwkomers: hoewel leiders niet moeten opleggen wanneer en hoe mensen persoonlijk betrokken zijn, moeten ze natuurlijke kansen voor nieuwkomers opmerken en bevorderen voor fysieke interactie met hun teams.
- Geef prioriteit aan tijd voor netwerken: ongeacht de persoonlijke of externe status, heeft elke medewerker netwerkmogelijkheden nodig.
U moet structuren creëren opdat externe werknemers deze informele interactie zouden hebben en niet zomaar aannemen dat ze contact zullen zoeken met mensen. Er zijn nu eenmaal geen informele gesprekken aan de waterkoeler voor mensen die op afstand werken.
Motiveer en inspireer mensen
Een cultuurverschuiving om disruptie te ondersteunen
Charlene Li is een experte op het gebied van digitale transformatie, leiderschap en klantervaring. Li werd door Fast Company uitgeroepen tot een van de meest creatieve mensen in de sector, en ze is de auteur van zes boeken, waaronder haar New York Times bestseller, Open Leadership.
Tegenwoordig is disruptie de norm. Het is essentieel om te leren overleven – en zelfs gedijen – in het licht van disruptie. Om zowel medewerkers als klanten te ondersteunen in deze tijd, beweert Charlene Li dat de leiders van vandaag de cultuur van hun organisatie moeten veranderen om disruptie op te vangen.
- Behoud openheid: door voortdurend informatie te delen en een transparant besluitvormingsproces te bevorderen, kunnen leiders vertrouwen en verantwoordelijkheid creëren.
- Maak medewerkers bewust van hun capaciteiten: help medewerkers te begrijpen wat ze wel en niet kunnen doen – op die manier hoeven ze niet te wachten om hun eigen capaciteiten te kennen.
- Geef de voorkeur voor actie: bepaal welke informatie u nodig hebt om actie te ondernemen. Stel uzelf de vraag: "Welke vraag moeten we absoluut beantwoorden om een beslissing te nemen?"
Het belangrijkste dat u zich dient te realiseren, is dat u verandering teweeg moet brengen om een leider te zijn. Want als u geen verandering teweegbrengt, dan bent u geen leider, maar een manager – u beheert de status quo.
Inzicht in veelvoorkomende tendensen
Gretchen Rubin is een bekroonde podcasthost en bestsellerauteur van de New York Times.
Uw medewerkers bevinden zich niet meer op één plek, wat betekent dat het belangrijker is dan ooit om te begrijpen wat hen motiveert. Volgens Gretchen Rubin kunt u zichzelf en anderen om u heen beter begrijpen met een persoonlijkheidsmatrix die bekendstaat als de 'Four Tendencies" (Vier tendensen). Rubins matrix is gebaseerd op één vraag: hoe speelt u in op verwachtingen? Hoe u reageert, weerspiegelt een van de vier tendensen:
De 'upholder' (handhaver): upholders voldoen gemakkelijk aan zowel uiterlijke als innerlijke verwachtingen – ze halen deadlines, willen graag weten wat mensen van hen willen en verwachten veel van zichzelf. Ze zijn gericht op uitvoering en zelfsturing, wat betekent dat ze door anderen vaak als stug worden ervaren.
De 'questioner' (vragensteller): questioners zullen iets doen als het voor hen logisch is – ze maken van alles een innerlijke verwachting. Ze verzetten zich tegen willekeur en elk waargenomen onrecht, en vereisen redenen en uiteenzettingen om iets te doen.
De 'obliger' (dienstvaardige): obligers voldoen aan uiterlijke verwachtingen, maar hebben moeite met innerlijke verwachtingen. Ze zullen altijd anderen helpen, maar vinden het lastig om zichzelf te helpen – wat hen geweldige teamleden, vrienden en familieleden maakt. Als ze een vorm van innerlijke verwachting willen behouden, moeten ze over een tastbare vorm van uiterlijke betrouwbaarheid beschikken.
De rebel: rebellen weerstaan beide soorten verwachtingen en doen de dingen op hun manier en volgens hun tijdschema. Ze luisteren meestal niet eens naar zichzelf. Rebellen hechten veel waarde aan identiteit – ze nemen beslissingen op basis van wat hun bestaande zelfperceptie voedt.
Het feit dat een hulpmiddel heel goed heeft gewerkt voor je [co-worker], betekent niet dat het voor jou zal werken, en omgekeerd. We moeten die verschillen gewoon begrijpen en respecteren.
Bepaal wat er nodig is om vertrouwen te bevorderen
David Horsager is de CEO van het Trust Edge Leadership Institute, een bedrijfsstrateeg, keynotespreker en auteur.
Volgens David Horsager is vertrouwen de spil van een succesvolle bedrijfsstrategie. Leiders moeten het bevorderen voordat ze kunnen verwachten dat medewerkers nieuwe processen en veranderingen aanvaarden. Uit onderzoek van The 2021 Trust Outlook blijkt zelfs dat vertrouwen in het leiderschap dé reden bij uitstek is waarom mensen ergens willen werken. Dus hoe werkt u betrouwbaarheid in de hand?
- Duidelijkheid: wees duidelijk en vermijd dubbelzinnigheid of te complexe zaken.
- Medeleven: draag niet alleen zorg voor uzelf.
- Karakter: doe wat goed is, niet gewoon wat gemakkelijk is.
- Competentie: blijf origineel, relevant en capabel. Wees mee met uw tijd en wees bekwaam.
- Toewijding: blijf toegewijd, zelfs in het licht van tegenspoed.
- Verbondenheid: wees bereid en enthousiast om samen te werken met anderen.
- Bijdrage: blijf bereid om te helpen en bewezen resultaten voor te leggen.
- Consistentie: bied iedereen dezelfde ervaring om een reputatie van betrouwbaarheid te bevorderen.
Denkt u een probleem te hebben met innovatie? De enige manier om innovatie binnen een team te bevorderen, is door het vertrouwen te vergroten, zodat mensen ideeën delen en creatiever worden.
Cultiveer lef
Lauren Eskreis-Winkler is assistent-professor aan de Kellogg School of Management van de Northwestern University.
Volgens Lauren Eskreis-Winkler is het geheim van succes niet talent of vaardigheid, maar lef. Eskreis-Winkler heeft in de loop der jaren lef bestudeerd, het verband met succes ervan bepaald en onderzocht wat mensen kunnen doen om het te cultiveren. Ze heeft drie belangrijke manieren geschetst waarop u zelf meer lef kunt krijgen of anderen daarbij kunt helpen:
- Geef prioriteit aan oefening door uw overtuigingen te veranderen: het ontbreekt mensen aan lef door een gebrek aan oefening – ze weten niet hoe ze moeten oefenen of ze denken dat ze het niet kunnen. Verander eerst en vooral uw overtuigingen rond oefenen en laat frustratie of faalangst u er niet van weerhouden om door te gaan.
- Geef advies voor meer motivatie: wanneer iemand een taak uitstelt of niet goed uitvoert, is dit meestal niet door een gebrek aan kennis, maar door een gebrek aan motivatie. Als u het vertrouwen mist dat u nodig hebt om vooruit te komen, moet u doen alsof totdat u uw doel bereikt. Gedraag u als een expert, geef advies aan anderen en herinner uzelf eraan dat u toegevoegde waarde kunt bieden.
- Cultiveer een mindset gericht op groei: we kunnen een mindset gericht op groei of een vaste mindset hebben. We geloven dat capaciteiten flexibel en veranderlijk zijn, of aangeboren en vast. Onze mindset heeft een enorme invloed op de vraag of we volharden: als u niet gelooft dat verandering mogelijk is, waarom zou u dan proberen te veranderen? Door een mindset gericht op groei en een verlangen om te leren te cultiveren, legt u de basis voor lef.
Mensen denken dat succes eruitziet als een rechte pijl, en volgens mij is dat te wijten aan het feit dat mensen die slagen te vaak hun successen delen. Succes ziet er eigenlijk uit als een kronkelige lijn, niemand weet echt waar de lijn heen leidt en er zijn veel mislukkingen.
Definieer hoe u motivatie stimuleert
Lindsay McGregor is de mede-oprichtster van Vega Factor en co-auteur van de bestseller Primed to Perform.
Motivatie is een lastig onderwerp, eentje dat leiders moeilijk onder de knie krijgen. Volgens Lindsay McGregor kan motivatie worden teruggebracht tot een matrix die leiders kunnen toepassen om medewerkers effectief te inspireren om optimaal te presteren. Deze matrix heet 'The Motive Spectrum' (Het motievenspectrum) en kan worden ingedeeld in twee categorieën motieven: directe en indirecte.
- Spel: u houdt van de activiteit die deel uitmaakt van uw werk
- Doel: u houdt van het resultaat van werk, omdat het overeenkomt met uw identiteit, waarden en overtuigingen
- Potentieel: u geeft om het uiteindelijke resultaat van uw werk of ziet het als een opstapje naar een groter doel
- Emotioneel: u voelt druk, externe krachten of schuldgevoelens om iets te doen
- Economisch: u voelt financiële druk om te werken, of u doet iets om een beloning te krijgen of een straf te ontlopen
- Inertie: u doet iets omdat u het altijd hebt gedaan
Bepaalde delen van dit motievenspectrum kunnen resulteren in een van de twee prestatietypen die McGregor identificeerde: tactisch en adaptief.
- Tactisch: aanbevolen procedures volgen, zich aan plannen houden, instructies volgen
- Adaptief: werken aan betere procedures, focussen op creativiteit, innovatie en probleemoplossing
U kunt tactische prestaties krijgen door zowel indirecte als directe motieven, maar adaptieve prestaties komen alleen voort uit directe motieven.
Neem even de tijd om na te denken over de 'spel'- of 'doel'-reden om iets te doen. 'Spel' betekent wat interessant zal zijn om te leren tijdens het proces om dit te doen en 'doel' betekent wat de impact is van het doen. Zodra dat een tweede natuur wordt, werkt het echt transformatie in de hand.
Bied medewerkers de juiste processen en hulpmiddelen om succesvol te zijn
Haal het maximum uit uw vergaderingen
Mark Bowden is een wereldberoemde expert op het gebied van lichaamstaal, keynotespreker en bestsellerauteur. Hij is de oprichter en voorzitter van TRUTHPLANE.
Werk gebeurt overal: thuis, op kantoor, in luchthavens of op restaurant – noem maar op. Om in contact te blijven met collega's en klanten, moet u – ongeacht de locatie – de kunst van hybride samenwerking beheersen. Mark Bowden geeft 12 tips om het meeste uit uw hybride vergaderingen te halen:
- Zorg voor hapklare inhoud: creëer korte momenten, stukjes inhoud die de interesse van uw publiek vasthouden.
- Stimuleer actieve deelname: creëer een verwelkomende omgeving en verrijk uw inhoud met stimulerende visuals en aanhoudende mogelijkheden voor betrokkenheid.
- Houd het gemoedelijk: probeer een partner te vinden met wie u tijdens de vergadering kunt communiceren, open een dialoog die helpt om de ervaring informeel en comfortabel te laten aanvoelen.
- Maak verbinding door oogcontact: plaats de camera op ooghoogte, leun naar voren en breng uw gebaren in beeld.
- Laat uw achtergrond weerspiegelen wie u bent: pas uw omgeving aan om uw passies en interesses te weerspiegelen door persoonlijke foto's of favoriete objecten te tonen.
- Zorg voor heldere, betrouwbare audio: test hoe goed u kunt worden gehoord. Als het resultaat niet voldoet, voorzie dan een externe microfoon en oortje, evenals een stabiele internetverbinding om de geluidskwaliteit te waarborgen.
- Wees niet ongemakkelijk bij stilte: door stilte te aanvaarden, creëert u een veilige ruimte voor anderen om opmerkingen of vragen te geven, en bevordert u in het algemeen een meer boeiende dialoog.
- Gebruik uw bronnen verstandig: zorg voor een omgeving die meer rekening houdt met het virtuele aspect. Begin met het plaatsen van borden en fysieke herinneringen om meer naar de camera te kijken.
- Pas uw houding en toon aan: pas uw houding en toon aan om ervoor te zorgen dat geen enkele deelnemer zich in de steek gelaten voelt. U kunt uw acties animeren om externe deelnemers meer te betrekken en om persoonlijk op een rustiger toon te spreken.
- Blijf oplettend: stuur vergaderingen door te letten op gebaren die sentiment suggereren, omdat deze deelnemers helpen hun behoeften te uiten en hen de ruimte geven om in te springen.
- Benadruk het visuele aspect: hoewel u niemand kunt dwingen de camera in te schakelen, kunt u deelnemers aan de vergadering eraan herinneren dat de omgeving boeiender en inclusiever is met het extra visuele aspect.
- Wees een pleitbezorger: let erop dat u externe deelnemers betrekt en pleit namens hen tijdens het gesprek, zodat ze zich gesterkt voelen om zich uit te spreken.
Wees niet bang voor stilte [in a meeting]. Het kost tijd voordat mensen hebben nagedacht en een antwoord formuleren. Door de tijd te nemen om uw publiek te laten reageren, kunt u in real time ontdekken wat er echt aan de hand is met mensen over de hele wereld – het is een modern wonder.
Beheers de kunst van een boeiende presentatie
Dan Roam is de auteur van vijf internationale bestsellers over zakelijke visualisatie en heldere communicatie.
Volgens Dan Roam is het gebruik van visuals om verhalen te vertellen een van de krachtigste manieren om een boodschap over te brengen. Door tekeningen en afbeeldingen te voorzien in uw presentaties, kunt u verduidelijken wat er in uw eigen hoofd omgaat en bevestigen of iemand de zaken op dezelfde manier ziet, wat wederzijds begrip en betere contacten bevordert.
Beschouw uw presentatie als een verhaal dat u probeert te vertellen – een verhaal dat visuals tot leven brengt. Zoals Roam aangeeft via een mechanisme dat hij de 'visuele decoder' noemt, is eenvoud meestal beter. Een visuele decoder is een vierdelige structuur voor het presenteren van visuele informatie die is ontworpen om gemakkelijk een verhaal weer te geven. Dit zijn de vier componenten:
- Titel: schrijf de titel van uw verhaal op, houd het kort en krachtig en zorg ervoor dat de boodschap direct is en weerspiegelt wat u probeert over te brengen.
- Wie en wat: teken uzelf, twee tot drie mensen die betrokken zijn bij uw verhaal en een symbool of pictogram dat een object of ding vertegenwoordigt dat in uw verhaal voorkomt.
- Impact en resultaat: bepaal hoe u het succes en de impact van uw verhaal zou meten. Teken een eenvoudige grafiek die weergeeft wat u gaat meten en welke resultaten u na verloop van tijd wilt bereiken. Denk groots: stel uzelf een doel dat het waard is om na te streven.
- Planning en timing: denk na over hoe u het verhaal wilt uitvoeren en teken een eenvoudige tijdlijn of kalender met mijlpalen voor de stappen die u zal ondernemen om uw resultaat te bereiken.
Tekenen is eenvoudig en een krachtig middel om een dynamische denker en presentator te worden, vooral nu zoveel van onze presentaties en vergaderingen op afstand plaatsvinden.
Wakker ideeën aan door contacten
Jeremy Utley is directeur Executive Education aan de Stanford d.school.
Onze hersenen maken geen nieuw materiaal uit het niets. Ideeën ontstaan door op een onverwachte manier stukjes bestaande kennis samen te voegen, uit het opbouwen van nieuwe verbanden.
- Innovatie is een volumespel: als u betere ideeën wilt, hebt u meer ideeën nodig.
- Om meer ideeën te krijgen, moet u nieuwe input zoeken: denk aan medewerkers, klanten en andere inspiratiebronnen en onverwachte input die de verbeelding prikkelt.
- Innovatie is een activiteit met uitschieters: om de kans op geniale ideeën te vergroten, moet u ook gekke ideeën verdragen.
- Zoek naar goede connecties als u goede ideeën wilt: kijk buiten uw bestaande team, organisaties en zelfs branches.
Een van de belangrijkste taken van een innovator is het bewust zoeken naar onverwachte input.
Bevorder tevredenheid en positieve gewoonten
Word de beste versie van uzelf
Jonathan Fader is voormalig directeur mentale conditionering voor de New York Football Giants en de New York Mets.
Volgens Jonathan Fader zijn routines onze eigen persoonlijke meesterwerken – we hebben alleen de juiste hulpmiddelen nodig om ze te maken.
Een positieve gewoonte heeft structuur nodig om duurzaam te worden, daarom ontwikkelde Fader een aanpak gebaseerd op 'wat', 'waarom' en 'hoe', die leiders kunnen toepassen wanneer ze de ontwikkeling van positief gedrag willen aanmoedigen.
Wat
'Wat' betreft het identificeren van uw doel en het vinden van manieren om het top of mind te houden. Fader maakte bijvoorbeeld een acroniem voor zijn doelen genaamd GEMS, wat staat voor gitaar, oefening ('exercise' in het Engels), meditatie en stretching.
Waarom
Om een gewoonte te vormen, moet u een interne motivatie identificeren die aanzet tot consistentie. Begin met iets dat verband houdt met uw waarden, zoals uw rol als ouder, toewijding aan uw passies of een langetermijnvisie voor uw leven.
Hoe
Hoelang duurt het voordat een gedrag een gewoonte wordt? Studies hebben aangetoond dat het 66 dagen duurt – dus een plan van twee maanden – om iets tot norm te verklaren en automatisch te maken. Maar hoe worden we consistent? We moeten manieren vinden om te inspireren tot het gewenste gedrag, wat vaak mogelijk is door spelprincipes toe te passen op onze gewoonten, ze onderling te verbinden en ze te beschermen.
Het leiden van een team betekent voor mij het creëren van meer psychologische veiligheid: hoe creëren we ervaringen waarin mensen echt zichzelf kunnen zijn?
Maak positieve gewoonten haalbaar
Lewis Howes is een lifestyle-ondernemer, high-performance businesscoach, auteur en voormalig atleet.
Goede gewoonten leiden tot groei, terwijl slechte leiden tot frustratie. Een goede gewoonte hoeft niet een hele herziening van onze bestaande routines te betekenen, maar eerder kleine, haalbare, consistente overwinningen die ons perspectief helpen verbeteren en onze mindset veranderen. Consistentie is het belangrijkste voor positiviteit, en volgens Lewis Howes kunnen leiders zich concentreren op deze vijf gebieden om groei te stimuleren – zowel binnen hun team als bij zichzelf:
- Mindfulness: velen van ons weten niet hoe ze negatieve gedachten moeten beheren, dus zoeken we naar gemakkelijke alternatieven, zoals sociale media of schermtijd, om een gevoel van positiviteit te krijgen. Hoewel we onszelf niet hoeven ongerust te maken over deze gewoonten, moeten we onze geest onderzoeken, zodat we kunnen beginnen te begrijpen wat ons ertoe aanzet.
- Er zijn voor anderen: we moeten qualitytime doorbrengen met de mensen die het belangrijkst voor ons zijn, er voor hen zijn en consequent op zinvolle manieren in deze relaties investeren.
- Fysieke gezondheid: drink water, plan fysieke activiteit, neem pauzes, slaap – zet herinneringen in uw agenda om deze activiteiten niet te vergeten of te verdringen.
- Iets doen voor anderen: in een Harvard-studie van Dr. Elizabeth Dunn werden sommige deelnemers gevraagd om geld voor zichzelf uit te geven, terwijl anderen werd gevraagd om het aan andere mensen uit te geven – de laatste groep beoordeelde zichzelf aan het einde van de dag gelukkiger. Wanneer u aan anderen geeft, krijgt u er veel meer voor terug en creëert u een meer duurzame vorm van geluk.
- Dankbaarheid: door te waarderen wat we al hebben, halen we er meer uit. Het uiten van die dankbaarheid verlicht uw geest en helpt uw algehele gezondheid te verbeteren. Of het nu gaat om een dankbaarheidsdagboek, berichten achterlaten voor vrienden of gewoon delen tijdens een teamgesprek, zorg ervoor dat u uw dankbaarheid consequent verwoordt.
Als u niet met 100% kunt zeggen "dit is mijn doel in mijn leven", zoek dan een manier om nuttig te zijn. Hoe kan ik van dienst zijn voor een missie, een doel, een bedrijf, een team, een partner, een familie of wat dan ook? Dat is visie op zich.
Leer empathie aan te scherpen als een vaardigheid
Jamil Zaki is professor aan Stanford en auteur van 'The War for Kindness: Building Empathy in a Fractured World'.
Volgens studies van Google bevordert empathie effectieve samenwerking, meer inclusieve attitudes en tevredener medewerkers. Medewerkers die hun organisatie als empathisch beschouwen, hebben vaak een verhoogd moreel en minder stress, waardoor het verloop afneemt.
Empathie helpt ook om een betere leider te zijn. Met een empathische mindset die hun managementstijl vormgeeft, kunnen leiders constructieve feedback geven en tegelijkertijd de behoeften van medewerkers aanpakken op een manier die mensen helpt groeien.
Hoewel empathie een veel voorkomend concept is, bestaan er nogal wat misverstanden over. Sommigen hebben het gevoel dat de vaardigheid onbereikbaar of moeilijk aan te scherpen is, wat een paar mythes rond empathie heeft aangewakkerd.
Hier zijn drie mythen die Jamil Zaki heeft ontkracht:
Mythe 1: empathie is een eigenschap
Feit: empathie is een mindset, geen persoonlijkheidskenmerk. Empathie is iets dat we kunnen blijven aanscherpen. Net zoals men een spier kan trainen en laten groeien, kan men ook het vermogen tot zorgzaamheid en begrip vergroten.
Mythe 2: we kunnen zien wat onze collega's doormaken
Feit: met name op de werkplek kan ons empathisch vermogen opdrogen wanneer mensen aan de macht komen. Leiders bereiken vaak de posities die ze hebben omdat ze mensen kunnen begrijpen en verbinden, maar door in die positie te zijn, kunnen ze ook hun gevoel van empathie verliezen. Om deze paradox op te lossen, moeten leiders zich niet alleen iemands realiteit kunnen voorstellen, maar moeten ze er ook over leren.
Mythe 3: empathie is een solosport
Feit: mensen hebben de neiging om positief gedrag van de mensen om hen heen te kopiëren. Empathisch vermogen vormt geen uitzondering, wat betekent dat de cultuur van een organisatie en niet één persoon het in stand houdt. Wanneer empathie een sociale norm wordt, zijn mensen veel meer gemotiveerd om empathisch te zijn en merkbaar, wijdverspreid vriendelijk gedrag te vertonen.
Ik hoop dat we op een diepere manier kunnen nadenken over de toekomst van werk, bijvoorbeeld door sociale verbondenheid centraal te stellen op de werkplek, meer nog dan nu het geval is. Ik denk dat het ons succesvoller kan maken, en – misschien nog belangrijker – ons kan helpen om menselijker te zijn op het werk.
Maak werk menselijker
Ongeacht of hun advies gaat over best practice voor vergaderingen of over motivatie, komt er een centraal gegeven naar voren uit de inzichten van al deze experts: maak werk menselijker.
Alles begint met uw medewerkers op de eerste plaats te zetten: laat hun behoeften de besluitvorming bepalen, vooral wanneer het antwoord niet altijd duidelijk lijkt. Een benadering die medewerkers op de eerste plaats zet, zal de belangrijkste succesfactor zijn bij het verduurzamen van een werkomgeving.
Het is ook belangrijk om deze benadering te ondersteunen met oplossingen die zijn geoptimaliseerd voor de medewerkerservaring, zoals deze van het Zoom-platform. Bij Zoom bouwen we oplossingen gericht op ervaringen, die geoptimaliseerd zijn voor deze nieuwe flexibele toekomst. Neem bijvoorbeeld Zoom Rooms Smart Gallery, dat is ontworpen om een inclusieve ervaring te creëren die gelijkheid voor zowel fysiek aanwezige als externe werknemers bevordert door de strategische toepassing van AI-technologie. Combineer dit met onze realtime transcriptie om mensen echt samen te brengen, zodat medewerkers wereldwijd kunnen werken terwijl ze zich gehoord, verbonden, opgenomen en gelijkwaardig voelen
Zinvol werk begint met doordacht leiderschap door de juiste processen en producten binnen te halen die u de beste leider maken die u kunt zijn.