13명의 전문가가 전하는 직장에서 행복을 키우는 팁

요즘 업무 방식은 많이 달라 보입니다. 여러 전문가와 선도적인 리더가 전하는 메시지를 통해 변화를 탐색하는 방법을 알아보고 동료들과 더 잘 소통하고 팀에 동기를 부여할 수 있는 방법에 대한 인사이트와 팁을 확인하세요.

13명의 전문가가 전하는 직장에서 행복을 키우는 팁

오늘날 많은 사람들이 대면 근무와 재택 근무가 혼합된 환경에서 일하고 있습니다. 디지털 상호 작용은 이제 보편화되었으며, 직원들은 특정 상황에서 가끔씩 직접 만납니다.

새로운 하이브리드 업무 방식은 작업자에게 큰 유연성과 자율성을 주지만, 이 새로운 환경에서 팀을 관리하는 방법에 대해 정확한 규칙이 없으므로 리더는 답변보다 더 많은 질문과 마주하게 됩니다.

  • 분산된 인력을 어떻게 통합하고 연결할까요?
  • 사람들에게 동기를 부여하고 자극한다는 것은 어떤 의미인가요?
  • 성공을 위해 직원을 지원하는 데 필요한 새로운 프로세스와 도구는 무엇인가요?
  • 어떻게 직원이 더 행복감을 느끼고 긍정적인 습관을 기르도록 도울 수 있을까요?

이러한 질문에 대한 답변이 하나로 정해져 있는 것은 아니지만, 지침이 되는 원칙이 있습니다. 바로 직원을 움직이게 만드는 요인을 파악하는 것입니다. 최소한 전문가들은 이렇게 말합니다.

이 가이드에는 비즈니스 문화, 관리 및 직장 내 커뮤니케이션과 관련하여 다양한 방법론을 사용하는 여러 선도적인 리더의 필수 팁과 인사이트가 모여 있습니다. 여기에 소개된 전문가들은 우리가 인간으로서의 정체성과 내면을 어떻게 활용할 수 있는지 이해하면 효과적으로 협업할 수 있게 되고 긍정적인 습관을 기르며 신뢰를 구축하는 등 다양하게 도움이 된다고 말합니다. 전문가가 전하는 지침은 다음과 같습니다.

인력을 연결하기

 

팀의 결속력을 확보하세요

Jay Van Bavel은 뉴욕 대학교의 심리학 및 신경과학 교수입니다.

Jay Van Bavel

오늘날과 같은 새 하이브리드 환경에서는 폭넓게 소통하는 것이 쉽지 않으므로, 리더는 모두를 하나로 묶고 신뢰를 구축할 수 있는 새로운 방법을 찾아야 합니다.

Jay Van Bavel은 유연한 근무를 하는 인력을 이끄는 리더에게는 새로운 의무가 있다고 말합니다. “우리”라는 의식을 심어 주는 것입니다. 향후에도 계속 유연한 근무 환경을 유지하고 싶다면 재택 근무로 인해 생겨나는 개인 정체성을 뛰어넘어 그룹 정체성으로 연결되도록 직원을 지원해야 합니다. 이렇게 하면 협업과 혁신이 촉진됩니다.

다음은 리더가 공유 정체성을 키울 수 있는 방법에 관해 Van Bavel이 제시하는 권장 사항입니다.

  • 모두가 협업할 수 있는 공유 목표를 세웁니다
  • 성공에 대해 모든 팀원의 노고를 인정하는 집단 보상을 활용합니다
  • 공동의 목적의식을 확인할 수 있는 스토리를 공유합니다
  • 모두가 더 큰 목표의 일부에 연결되도록 기호를 만듭니다
  • 포용적인 행동을 이끄는 사회적 규범을 수립합니다
  • “우리 중 하나”로 행동하여 직원들이 따르도록 이끕니다

훌륭한 조직에는 건전한 규범이 있습니다. 건전한 규범에 대해 신중하게 생각하여 직원들에게 전달하고 보상해야 합니다.

Jay Van Bavel

재택/사내 협업의 격차를 해소하세요

Tessa West는 뉴욕 대학교의 심리학 부교수입니다.

Tessa West

Tessa West는 비디오 미팅을 통해 모든 사람이 실제 상호 작용에 수반되는 컨텍스트 정보를 얻고 재택 작업자와 대면 작업자 간의 격차를 해소할 수 있는 방법은 다양하다고 말합니다.

다음은 하이브리드 인력을 위한 최적의 환경을 조성하기 위해 West가 제안하는 5가지 비디오 미팅 팁입니다.

  1. 화면을 최소한으로 사용하기: 직원들이 룸에 함께 있을 때는 같은 카메라를 사용하게 하세요. 이렇게 하면 입력 소스가 섞이지 않아 룸에 있는 사람들 간의 비언어적 커뮤니케이션에 집중할 수 있습니다.
  2. 교대로 말하는 규칙을 세우고 발표자를 보지 않기: 규칙을 설정하면 포용성을 높일 수 있고 West가 말하는 대화를 제멋대로 이끄는 “불도저”가 끼치는 부정적인 영향을 줄일 수 있습니다.
  3. 채팅을 전략적으로 사용하기: 일부 직원은 발표자가 하는 말보다 채팅에 더 집중할 수 있고 그 반대의 경우도 있습니다. 따라서 모두가 일관된 경험을 할 수 있는 방식으로 채팅을 활용해야 합니다.
  4. 신규 직원에게 대면 기회를 제공하기: 리더는 직원들이 직접 소통하는 방식과 시기를 지시해서는 안 되지만, 신규 직원이 팀과 실제로 상호 작용할 수 있는 자연스러운 기회를 파악하고 조성해야 합니다.
  5. 네트워킹 시간을 우선시하기: 대면 상태이거나 원격 상태이거나 상관없이 모든 직원에게 네트워킹 기회가 주어져야 합니다.

원격 작업자가 다른 직원들에게 다가갈 것이라고 막연히 생각하지 말고 편하게 상호 작용할 수 있는 구조를 만들어야 합니다. 대부분의 원격 작업자들은 잡담을 나누지 않습니다.

Tessa West

사람들에게 동기를 부여하고 자극하기

문화를 바꿔 혁신을 지원하세요

Charlene Li는 디지털 변환, 리더십 및 고객 경험 전문가입니다. Fast Company에서 가장 창의적인 사업가로 선정한 Li는 뉴욕타임스 베스트셀러인 '오픈 리더십'을 포함하여 6권의 책을 저술했습니다.

Charlene Li

현대 사회에서는 파괴적 혁신이 곧 표준입니다. 모두가 혁신 속에서 살아남고 성공하는 법을 필수적으로 배워야 합니다. 현대 사회에서 직원과 고객을 모두 지원하려면, 오늘날의 리더가 조직의 문화를 바꿔 혁신을 받아들여야 한다고 Charlene Li는 주장합니다.

이러한 문화적 변화를 실현하려면 다음의 세 가지 핵심 원칙이 필요합니다.

  • 투명성 유지: 리더가 지속적으로 정보를 공유하고 투명한 의사결정 프로세스를 구축하면 신뢰와 책임감을 구축할 수 있습니다.
  • 모든 직원의 스폰서: 모든 직원이 할 수 있는 일과 할 수 없는 일을 파악하도록 지원하세요. 그러면 직원이 자신의 권한을 확인하기 위해 기다릴 필요가 없습니다.
  • 행동을 위한 생각: 행동으로 옮기기 전에 필요한 정보가 무엇인지 결정하세요. “우리가 결정을 내리기 위해 대답해야 할 한 가지 질문은 무엇일까?”라고 자문해 보세요.

 

여기서 반드시 깨달아야 하는 점은 리더가 되려면 변화를 일으켜야 한다는 것입니다. 변화를 일으키지 않는다면 리더가 아니라, 현재 상태를 관리하는 관리자에 불과합니다.

Charlene Li

공통적인 유형을 이해하세요

Gretchen Rubin은 수상 경력이 있는 팟캐스트 호스트이자 뉴욕타임스 베스트셀러 작가입니다.

Gretchen Rubin

이제 모든 직원이 한곳에서 일하지 않습니다. 따라서 직원에게 동기를 부여하는 요인을 파악하는 것이 어느 때보다 중요해졌습니다. Gretchen Rubin은 "4가지 유형"이라는 성격 프레임워크를 활용하여 자기 자신과 주변 사람들을 더 잘 이해할 수 있다고 말합니다. Rubin의 프레임워크는 "기대에 어떻게 반응합니까?"라는 한 가지 질문에서 시작됩니다. 기대에 반응하는 방식에 따라 다음 4가지 유형 중 하나로 분류됩니다.

지지자: 지지자는 외부적 기대와 내부적 기대를 쉽게 충족합니다. 이들은 정해진 기한을 지키고, 사람들이 자신에게 무엇을 원하는지 알고 싶어 하며, 자기 자신에게 많은 기대를 합니다. 이들은 실행과 자기 주도에 중점을 둡니다. 따라서 사람들은 이들에게 융통성이 없다고 생각하는 경우가 많습니다.

질문자: 질문자는 본인이 납득할 수 있는 일을 합니다. 이들은 모든 것을 내부적 기대로 만듭니다. 이들은 독단적 사항과 부당함에 저항하며, 무언가를 할 때 이유와 근거를 요구합니다.

조력자: 조력자는 외부의 기대를 충족하지만, 내부의 기대를 충족하는 데는 어려움을 겪습니다. 이들은 언제나 다른 사람들을 돕지만, 자기 자신을 돕는 것은 어려워 합니다. 따라서 이들은 훌륭한 팀원, 친구, 가족 구성원입니다. 이들이 내부적 기대의 형태를 유지하고자 한다면 가시적인 형태의 외부적 신뢰성이 필요합니다.

반항자: 반항자는 두 가지 유형의 기대에 모두 저항하며 원하는 시간에 자신의 방식대로 일합니다. 이들은 대부분 자기 자신의 말조차 듣지 않습니다. 반항자들은 정체성에 높은 가치를 둡니다. 이들은 기존의 자기 인식에 어떤 영향을 미치는지에 따라 결정을 내립니다.

 

어떤 도구가 [co-worker]에게 상당히 효과적이었다고 해서 나에게도 효과적이라고 단정할 수 없습니다. 그리고 반대의 경우도 마찬가지죠. 우리는 그 차이를 이해하고 존중해야 합니다.

Gretchen Rubin

신뢰를 구축하는 데 필요한 사항을 결정하세요

David Horsager은 Trust Edge Leadership Institute의 CEO이자 비즈니스 전략가, 기조 연설자, 저자입니다.

David Horsager

David Horsager은 신뢰란 비즈니스 전략을 성공시키기 위한 핵심이며, 리더는 직원이 새로운 프로세스와 변화를 받아들이길 바라기 전에 신뢰를 먼저 구축해야 한다고 말합니다. 실제로 The 2021 Trust Outlook에서 조사한 바에 따르면, 사람들이 현재 직장을 계속 다니고 싶은 이유 중 1위를 차지한 답변은 리더십을 신뢰하기 때문이었습니다. 그렇다면 실제로 어떻게 신뢰를 얻을 수 있을까요?

Horsager은 몇 가지 권장 사항을 8가지의 핵심 프레임워크 형태로 제시합니다.

  1. 명확성: 모호하고 지나치게 복잡하지 않게, 명확하게 행동합니다.
  2. 연민: 자신보다 다른 사람을 더 신경 씁니다.
  3. 인격: 쉬운 일보다 옳은 일을 합니다.
  4. 역량: 항상 참신하면서도 적절하고 유능해야 합니다. 그리고 시대에 뒤처지지 않고 노련해야 합니다.
  5. 헌신: 역경에 부딪혀도 끝까지 밀고 나갑니다.
  6. 소통: 기꺼이 다른 사람들과 협업하고자 합니다.
  7. 기여: 기꺼이 돕고 입증된 결과를 보여 줍니다.
  8. 일관성: 모든 사람에게 동일한 경험을 제공하여 신뢰할 수 있는 평판을 만듭니다.

 

혁신에 문제가 있다고 생각하나요? 직원들이 아이디어를 공유하고 창의력을 더 발휘하도록 신뢰를 쌓아야 비로소 팀에 혁신을 일으킬 수 있습니다.

David Horsager

근성을 기르세요

Lauren Eskreis-Winkler는 노스웨스턴 대학교 켈로그 경영대학원의 조교수입니다.

Lauren Eskreis-Winkler

Lauren Eskreis-Winkler는 성공의 비결이 재능이나 기술이 아닌 근성이라고 말합니다. Eskreis-Winkler은 수년에 걸쳐 근성을 연구하면서 근성과 성공의 연관성과 근성을 기르기 위해 할 수 있는 일을 알아냈습니다. 또한 더 근성 있는 사람이 되거나 다른 사람을 더 근성 있게 만들 수 있는 세 가지 주요 방법을 다음과 같이 설명합니다.

  1. 신념을 바꿔 실천을 우선시하기: 실천이 부족한 사람은 근성이 부족합니다. 실천하는 방법을 모르거나 할 수 없다고 생각합니다. 무엇보다도 실천에 대한 신념을 바꿔 좌절이나 실패의 두려움으로 인해 앞으로 나아가길 주저하지 않아야 합니다.
  2. 동기가 부여되도록 조언하기: 누군가 일을 미루거나 끝내지 못하는 것은 일을 완료하는 방법을 잘 모르기 때문이 아니라 동기가 충분하지 않은 경우가 대부분입니다. 앞으로 나아가는 데 필요한 자신감이 부족하다면 실제로 자신감이 생길 때까지 자신 있는 척하세요. 전문가처럼 행동하고, 다른 사람에게 조언하며, 나에게 부가적인 가치가 있다고 스스로 상기시키세요.
  3. 성장형 사고방식을 키우기: 우리는 성장형 사고방식을 가질 수도 있고 고정형 사고방식을 가질 수도 있습니다. 역량은 바꾸고 변화할 수 있다고 생각하기도 하고, 선천적이고 바꿀 수 없다고 생각하기도 합니다. 우리의 사고방식은 끝까지 밀고 나가는 힘에 중대한 영향을 미칩니다. 변화할 수 있다고 믿지 않으면 변화를 시도할 이유가 없기 때문입니다. 성장형 사고방식과 배우고자 하는 열망을 키우면 근성의 토대를 마련할 수 있습니다.

 

사람들은 성공이 곧게 뻗은 화살표와 같다고 생각하는데, 이는 성공한 사람들이 종종 자신의 성공을 과도하게 공유하기 때문으로 보입니다. 실제로 성공은 구불구불한 선과 같습니다. 아무도 어디로 가고 있는지 알 수 없으며 실패가 만연하죠.

Lauren Eskreis-Winkler

동기를 부여하는 방법을 정의하세요

Lindsay McGregor는 Vega Factor의 공동 설립자이자 베스트셀러 책인 무엇이 성과를 이끄는가(Primed to Perform)의 공동 저자입니다.

Lindsay McGregor

동기 부여는 까다로운 주제이며 리더가 마스터하는 방법에 대해 고심하게 만드는 주제이기도 합니다. Lindsay McGregor는 동기 부여란 리더가 직원들이 최상의 성과를 내도록 효과적으로 자극하기 위해 적용할 수 있는 프레임워크로 요약할 수 있다고 말합니다. “동기 스펙트럼”이라고 하는 이 프레임워크는 직접 동기와 간접 동기의 두 가지 카테고리로 분류됩니다.

직접 동기

  • 놀이: 업무와 관련된 활동을 매우 좋아합니다
  • 목적: 정체성, 가치, 신념에 맞는 작업 결과를 매우 좋아합니다
  • 잠재력: 작업의 최종 결과에 관심이 있거나 최종 결과를 추가 목표에 도달하기 위한 디딤돌이라고 여깁니다
간접 동기

  • 정서: 무엇을 해야 한다는 압박감, 외부 압력 또는 책임감을 느낍니다
  • 경제성: 일해야 하는 재정적 압박감을 느끼거나 보상을 받거나 처벌을 면하기 위해 무엇인가를 합니다
  • 관성: 항상 하던 일이기 때문에 합니다

이 동기 스펙트럼의 특정 부분은 McGregor가 구분한 두 가지 성과 유형인 전술적 성과와 적응적 성과 중 하나로 이어질 수 있습니다.

  1. 전술적: 모범 사례를 따르고 계획에 충실하며 지침을 준수합니다
  2. 적응적: 더 나은 사례를 만들고 창의성, 혁신, 문제 해결에 집중합니다

전술적 성과는 간접 동기와 직접 동기 모두에서 나올 수 있지만, 적응적 성과는 직접 동기를 통해서만 나옵니다.

 

어떤 일을 하는 이유가 ‘놀이’인지 ‘목적’인지 잠시 생각해 보세요. ‘놀이’는 이 일을 하는 과정에서 배울 흥미로운 것을 뜻하고 ‘목적’은 이 일을 하며 미칠 영향을 뜻합니다. 이것이 습관이 되면 엄청난 변화를 가져옵니다.

Lindsay McGregor

성공을 위해 적절한 프로세스와 도구로 직원을 지원하기

미팅을 최대한 활용하세요

Mark Bowden은 세계적으로 유명한 바디 랭귀지 전문가이자 기조 연설자, 베스트셀러 책의 저자입니다. 또한 TRUTHPLANE의 설립자이자 대표입니다.

Mark Bowden

우리는 집, 사무실, 공항, 커피숍 등 어디에서나 일합니다. 어디서 일하든 관계없이 동료 및 고객과 계속 소통하려면 하이브리드 협업 기술을 마스터해야 합니다. Mark Bowden은 하이브리드 미팅을 최대한 활용할 수 있는 방법에 대한 다음과 같은 12가지 팁과 요령을 설명합니다.

이러한 문화적 변화를 실현하려면 다음의 세 가지 핵심 원칙이 필요합니다.

  1. 아주 짧은 콘텐츠 만들기: 짧은 순간에 청중의 흥미를 사로잡을 짧은 콘텐츠를 만드세요.
  2. 적극적인 참여 유도하기: 청중을 환대하는 환경을 만들고 매력적인 시각 효과와 지속적인 참여 기회가 있는 풍부한 콘텐츠를 만드세요.
  3. 계속 대화를 나누기: 미팅 중에 소통할 수 있는 파트너를 찾고 자연스럽고 편안하게 느껴지는 경험을 만들어 주는 대화를 나누세요.
  4. 아이 컨택을 통해 소통하기: 카메라를 눈높이로 올리고, 몸을 앞으로 숙이고, 프레임 내에서 움직이세요.
  5. 나를 설명할 수 있는 배경 설정하기: 개인 사진이나 좋아하는 물건을 보여주면서 나의 열정과 관심사를 나타낼 수 있도록 환경을 조정하세요.
  6. 선명하고 안정적인 오디오 환경 설정하기: 목소리가 편안하게 잘 들리는지 테스트하고, 소리가 만족스럽지 않은 경우 외부 마이크와 이어 피스를 사용하고 안정적으로 인터넷을 연결해 음질을 보호하세요.
  7. 침묵에 적응하기: 침묵을 수용하면서 다른 사람이 의견을 내거나 질문할 수 있는 편안한 환경을 만들고 전반적으로 더욱 몰입할 수 있는 대화를 나누세요.
  8. 리소스를 현명하게 활용하기: 카메라를 더 많이 응시하도록 표지판과 물리적인 알림을 설정하는 것부터 시작해 가상 환경을 더 존중하고 참여하는 환경을 조성하세요.
  9. 적절한 매너리즘 및 톤 조정하기: 소외되는 참가자가 없도록 매너리즘과 톤을 조정하세요. 원격 참가자를 더 잘 참여시키기 위해 행동을 크게 취하면서 대면하여 말할 때는 목소리 톤을 차분하게 할 수도 있습니다.
  10. 계속 확인하기: 감정을 드러내는 제스처는 참가자가 자신의 요구사항을 표현하고 참여할 기회를 얻는 데 도움이 되므로, 이러한 제스처를 주시하며 미팅을 제어하세요.
  11. 시각 자료 확장하기: 다른 사람에게 카메라를 켜도록 강요할 수 없지만, 추가 시각 자료를 이용하면 더욱 몰입할 수 있고 포용적인 환경을 만들 수 있다는 점을 미팅 참석자에게 상기시키세요.
  12. 옹호자 되기: 원격 참석자를 의도적으로 참여시키고 회의 중에 그들을 옹호하여 자신 있게 발언할 수 있도록 지원하세요.

 

[in a meeting] 침묵을 두려워하지 마세요. 사람들이 생각하고 답을 찾기까지는 시간이 걸립니다. 청중이 응답할 수 있도록 잠시 기다리면 전 세계 사람들에게 실제로 무슨 일이 일어나고 있는지 실시간으로 알 수 있습니다. 오늘날의 기적과도 같은 일이죠.

Mark Bowden

몰입도 높은 프레젠테이션 기술을 마스터하세요

Dan Roam은 비즈니스 시각화 및 커뮤니케이션 명확성에 관한 5권의 국제적 베스트셀러 책의 저자입니다.

Dan Roam

Dan Roam은 시각 자료를 사용하여 스토리를 전달하는 것은 메시지를 가장 전달하는 가장 효과적인 방법이라고 말합니다. 프레젠테이션에 그림과 이미지를 접목하면 자신의 생각을 명확히 전달하고 다른 사람도 같은 방식으로 생각하는지 확인할 수 있기 때문에 상호 이해와 더 나은 관계를 조성할 수 있습니다.

프레젠테이션을 시각적으로 생생하게 전달하려는 스토리라고 생각하세요. Roam이 “시각적 디코더”라고 칭하는 메커니즘을 통해 보여주었듯이, 단순할수록 더 나은 경우가 많습니다. 시각적 디코더는 시각적 정보를 표현하는 방법을 4가지 요소로 분류한 것으로, 스토리를 쉽게 보여 줄 수 있도록 설계되었습니다. 네 가지 구성요소는 다음과 같습니다.

  • 제목: 스토리 제목을 작성하세요. 짧고 매력적이어야 하며 직접적이고 전달하려는 내용을 반영해야 합니다.
  • 등장인물 및 사물: 나를 비롯하여 스토리와 관련된 2~3명의 사람과 스토리에 나오는 물건이나 사물을 나타내는 기호 또는 아이콘을 그리세요.
  • 영향 및 결과: 스토리의 성공과 영향력을 측정하는 방법을 결정하세요. 측정할 대상과 시간에 따라 달성하려는 결과를 보여 주는 간단한 차트를 그립니다. 크게 생각하세요. 목표로 삼을 가치가 있는 목표를 스스로 정하세요.
  • 계획 및 타이밍: 스토리를 어떻게 진행할 것인지 생각하고, 결과를 달성하기 위해 취할 단계를 보여 주는 간단한 타임라인이나 주요 일정 캘린더를 그리세요.

 

특별히 많은 프레젠테이션과 미팅이 원격으로 진행되는 세상에서 살아가는 우리 모두는 그림의 단순한 힘을 통해 생각과 프레젠테이션을 매우 역동적으로 변화시킬 수 있습니다.

Dan Roam

소통을 통해 아이디어를 유발하세요

Jeremy Utley는 스탠포드 대학교 d.school의 경영진 교육 책임자입니다.

Jeremy Utley

우리의 두뇌는 완전히 새로운 자료를 만들지 않습니다. 아이디어는 기존의 지식 조각을 예상치 못한 방식으로 이어 붙이고 새로운 지식을 형성하면서 유발됩니다.

Jeremy Utley는 아이디어를 유발하고 혁신적인 사고를 받아들일 수 있는 몇 가지 핵심 지침에 관해 설명합니다.

  • 혁신은 규모 싸움입니다. 더 좋은 아이디어를 원한다면 더 많은 아이디어가 있어야 합니다.
  • 더 많은 아이디어를 얻으려면 새로운 정보를 찾아야 합니다. 상상력을 자극하는 협력자, 고객과 다른 영감의 원천과 뜻밖의 정보를 파악하세요.
  • 혁신은 편차가 큽니다. 천재적인 아이디어를 얻을 확률을 높이려면 바보 같은 아이디어도 참고 받아들여야 합니다.
  • 좋은 아이디어를 원하면 좋은 관계를 맺으세요. 기존 팀, 조직은 물론 업계도 벗어나 살펴보세요.

 

혁신가의 핵심 과제 중 하나는 예상치 못한 정보를 찾는 데 신중을 기하는 것입니다.

Jeremy Utley

 

행복을 키우고 긍정적인 습관을 기르기

최선을 다하세요

Jonathan Fader은 뉴욕 자이언츠 풋볼팀과 뉴욕 메츠 야구팀의 정신 훈련 책임자였습니다.

Jonathan Fader

Jonathan Fader는 루틴이란 나에게 맞는 최고의 습관이며, 루틴을 만들기 위해서는 적절한 도구가 있어야 한다고 말합니다.

긍정적인 습관을 지속하려면 구조가 필요합니다. 따라서 Fader는 리더가 긍정적인 행동을 개발하도록 독려하고 싶을 때 활용할 수 있는 “무엇을”, “왜”, “어떻게”로 구성된 접근 방식을 개발했습니다.

무엇을
“무엇”은 목표를 식별하고 이를 계속 최우선으로 여기는 방법을 찾는 것입니다. 예를 들어, Fader는 기타(Guitar), 운동(Exercise), 명상(Meditate), 스트레칭(Stretch)을 의미하는 GEMS라는 약어로 목표를 세웠습니다.


습관을 형성하려면 일관성을 유지하도록 자극하는 내부 동기를 파악해야 합니다. 부모의 역할, 열정에 대한 헌신 또는 삶의 장기적 비전과 같은 가치에 관련된 것부터 시작하세요.

어떻게
행동이 습관이 되려면 얼마나 걸릴까요? 연구에 따르면 무언가를 정식화하고 자동화하는 데 66일(2개월 계획)이 걸립니다. 하지만 어떻게 일관성을 유지할 수 있을까요? 보고 싶은 행동을 자극할 수 있는 방법을 찾아야 합니다. 이러한 목표는 대개 습관을 게임화하고 연결하고 보호하며 달성할 수 있습니다.

 

저에게 팀을 이끄는 것은 더 깊은 심리적 안정감을 형성하는 것을 의미합니다. 우리는 어떻게 사람들이 진정한 자신이 될 수 있는 경험을 선사할 수 있을까요?

Jonathan Fader

성취 가능한 긍정적인 습관을 만드세요

Lewis Howes는 라이프스타일 기업가, 고성능 비즈니스 코치, 작가이자 전 운동선수입니다.

Lewis Howes

좋은 습관은 성장으로 이어지지만, 나쁜 습관은 좌절을 초래합니다. 좋은 습관이란 기존 루틴을 전체적으로 개선해야 한다는 것이 아닙니다. 우리의 관점을 개선하고 사고방식을 바꿔 주는 달성 가능하며 일관된 작은 성공을 의미합니다. 일관성은 긍정성에 있어 가장 중요한 요소입니다. Lewis Howes는 리더가 팀과 자신의 성장을 모두 이끌려면 다음 5가지 영역에 집중해야 한다고 말합니다.

  1. 마음 챙김: 많은 사람이 부정적인 생각을 관리하는 방법을 모르기 때문에 긍정적인 기분을 느끼기 위해 SNS 활동이나 영상 시청과 같은 쉬운 대안을 찾습니다. 이러한 습관에 대해 자책할 필요는 없지만, 무엇이 우리를 움직이게 하는지 파악할 수 있도록 우리의 마음을 살펴봐야 합니다.
  2. 다른 사람을 만나러 나가기: 우리에게 가장 중요한 사람들과 값진 시간을 보내고, 이들을 만나러 나가며, 의미 있는 방식으로 이 관계에 계속 투자해야 합니다.
  3. 신체적 건강: 물을 마시고 일정에 맞춰 운동하고 휴식하고 숙면하세요. 이러한 활동을 잊어버리거나 미루지 않도록 캘린더에 미리 알림을 설정하세요.
  4. 베풀기: Elizabeth Dunn 박사가 진행한 하버드 대학의 연구에서 일부 참가자들에게는 자신을 위해 돈을 쓰도록 요청하고 다른 참가자들에게는 다른 사람을 위해 돈을 쓰도록 요청했습니다. 그 결과, 후자 그룹은 하루를 마무리하며 자신들이 더 행복하다고 평가했습니다. 다른 사람에게 베풀면 훨씬 더 많이 돌려받고, 행복감은 더 오래 지속됩니다.
  5. 감사: 이미 갖고 있는 것에 감사하면 그것으로 더 많이 얻습니다. 감사를 표현하면 마음이 편안해지고 전반적으로 더 건강해질 수 있습니다. 감사 일기를 적어도 좋고, 친구에게 메시지를 남겨도 좋고, 팀 회의에서 감사함을 나눠도 좋습니다. 어떤 형태로든 지속적으로 감사를 말로 표현하세요.

 

‘이것이 내 삶의 목적이다’라고 100% 명확하게 생각되지 않으면 유용한 방법을 찾아보세요. 사명, 목적, 회사, 팀, 파트너, 가족 등을 위해 어떻게 베풀 수 있을까요? 그 자체가 이미 비전입니다.

Lewis Howes

공감을 기술처럼 연마하는 법을 배우세요

Jamil Zaki는 스탠포드 대학교 교수이자 '공감은 지능이다'(The War for Kindness: Building Empathy in a Fractured World)의 저자입니다.

Jamil Zaki

Google의 연구에 따르면 공감은 협업의 효과를 높이고, 포용적인 태도를 강화하고, 직원의 행복을 높여 줍니다. 조직에서 공감을 받는다고 여기는 직원들은 사기가 높아지고 스트레스가 줄어들어 결과적으로 이직률이 감소했습니다.

공감은 더 나은 리더를 만들기도 합니다. 경영 스타일을 보여 주는 공감적 사고방식을 통해 리더는 건설적인 피드백을 제공하는 동시에 직원들의 성장을 돕는 방식으로 직원들의 요구사항을 해결할 수 있습니다.

공감은 일반적인 개념이면서도 여전히 꽤 많은 오해를 받고 있습니다. 공감이라는 기술을 습득할 수 없거나 연마하기 어렵다고 느끼는 일부 사람들로 인해 공감에 관해 몇 가지 속설들이 생겼습니다.

다음은 Jamil Zaki가 밝힌 세 가지 속설입니다.

속설 1: 공감은 특성이다.

사실: 공감은 성격적 특성이 아니라 사고방식입니다. 공감은 우리가 계속 연마할 수 있는 기술입니다. 운동을 해서 근육을 키우는 것과 마찬가지로 보살피는 능력과 이해 능력을 키울 수 있습니다.

속설 2: 우리는 동료가 어떤 일을 겪고 있는지 말할 수 있다.

사실: 특히 직장에서 사람들이 권력을 잡으면 우리의 공감 근육은 위축될 수 있습니다. 리더는 사람들을 이해하고 사람들과 소통할 수 있기 때문에 현재 자리까지 오르는 경우가 많지만, 리더의 위치에 있으면 공감 능력을 잃을 수도 있습니다. 이 역설을 해결하려면 리더는 다른 사람의 현실을 상상하는 것에 그치지 말고 직접 알아봐야 합니다.

속설 3: 공감은 혼자서 하는 스포츠와 같다.

사실: 사람들은 주변 사람들의 긍정적인 행동을 따라 하는 경향이 있습니다. 공감도 예외는 아닙니다. 한 사람이 아닌 조직의 문화를 통해 지속될 수 있습니다. 공감이 사회적 규범이 되면 사람들은 공감하려는 동기가 훨씬 더 커져서 눈에 띄게 폭넓은 친절한 행동을 하게 됩니다.

 

업무의 미래에 대해 더 깊이 생각할 수 있기를 바랍니다. 우리가 가진 것보다 훨씬 더 많은 사회적 관계를 직장 중심에 두는 것을 생각해 보세요. 이렇게 하면 우리는 더 성공할 수 있습니다. 그리고 그보다 더 중요한 것은 직장에서 우리가 더 인간적이 될 수 있다는 것입니다.

Jamil Zaki

더 인격적으로 일하기

모범 사례를 따르는 것에 대해 조언할 때도, 동기 부여에 관해 조언할 때도 모든 전문가의 인사이트에는 대략적인 흐름이 있습니다. 더 인격적으로 일하는 것입니다.

이 모든 것의 시작은 직원을 최우선으로 여기는 것입니다. 특히 답변이 항상 명확하지 않은 경우 직원들의 요구사항을 반영하여 의사 결정을 내리도록 하세요. 직원을 우선으로 하는 접근 방식은 지속 가능한 근무 환경을 만드는 핵심 성공 요인이 될 것입니다.

또한 Zoom 플랫폼에 포함된 솔루션과 같이 직원 경험에 최적화된 솔루션을 통해 이 접근 방식을 지원하는 것도 중요합니다. Zoom은 새롭고 유연한 미래에 최적화된 경험 우선 솔루션을 구축합니다. AI 기술을 전략적으로 적용하여 대면 작업자와 원격 작업자 모두의 공평성을 촉진하는 포용적 경험을 만들도록 설계된 Zoom Rooms 스마트 갤러리를 예로 들어 보겠습니다. 이 갤러리를 실시간 언어 트랜스크립션과 결합하면 사람들을 한데 모을 수 있습니다. 따라서 직원이 전 세계 어디에 있든 회사가 직원의 의견을 경청한다고 느끼고 유대감, 소속감, 평등함을 느끼며 일할 수 있습니다.

의미 있는 업무는 사려 깊은 리더십에서 시작됩니다. 최고의 리더로 만들어줄 수 있는 적절한 프로세스와 제품을 지원하세요.