Trece expertos brindan consejos para promover la felicidad en el trabajo

El mundo laboral es muy diferente en la actualidad. Estos expertos y líderes de opinión lo ayudarán a atravesar el cambio, y le ofrecerán ideas y consejos para mejorar el vínculo con compañeros y motivar a sus equipos.

Trece expertos brindan consejos para promover la felicidad en el trabajo

Hoy en día, muchos de nosotros trabajamos desde una combinación de entornos en la oficina y en casa. Las interacciones digitales son ya algo habitual, y los trabajadores se reúnen ocasionalmente en persona en determinadas circunstancias.

Aunque este nuevo enfoque híbrido aporta una mayor flexibilidad y autonomía a los trabajadores, no existe exactamente un reglamento sobre cómo gestionar un equipo en este nuevo entorno, lo que deja a los directivos con más preguntas que respuestas:

  • ¿Cómo se puede unificar y conectar la fuerza laborar descentralizada?
  • ¿Qué significa motivar e inspirar a su personal?
  • ¿Qué nuevos procesos y herramientas se necesitan para preparar a los trabajadores para que tengan éxito?
  • ¿Cómo se promueve la felicidad de los empleados y los hábitos positivos?

Aunque no haya una única respuesta correcta a estas preguntas, hay un principio rector: entender qué es lo que motiva a sus empleados. Al menos, eso es lo que dicen los expertos.

En esta guía, hemos reunido consejos y opiniones fundamentales de líderes de opinión, que emplean diferentes metodologías en torno a la cultura empresarial, la gestión y la comunicación en el lugar de trabajo. Estos expertos afirman que, si comprendemos quiénes somos como seres humanos y cómo aprovechar nuestro funcionamiento interno, podemos facilitar una colaboración eficaz, crear hábitos positivos y fomentar la confianza, entre otras cosas. Estos son sus consejos:

Vincúlese con su fuerza laboral

 

Cree una cohesión de equipo

Jay Van Bavel es profesor de Psicología y Ciencias Neurológicas en la Universidad de Nueva York.

Jay Van Bavel

En este nuevo entorno híbrido, no es tan fácil fomentar una conexión más amplia, lo que obliga a los líderes a encontrar nuevas formas de unirnos y generar confianza.

Según Jay Van Bavel existe un nuevo mandato para los líderes de una fuerza laboral flexible: crear un sentimiento de «nosotros». Si queremos que el trabajo flexible se adapte a los cambios tecnológicos futuros, tenemos que ayudar a los trabajadores a trascender la identidad individual que supone trabajar desde casa y a vincularse con una identidad de grupo. Esto fomenta la colaboración y la innovación.

Van Bavel ofrece algunas recomendaciones para que los líderes empiecen a promover esta identidad compartida y se detallan a continuación:

  • Establecer objetivos compartidos en los que todos trabajen juntos.
  • Utilizar recompensas colectivas que reconozcan el éxito de todos los miembros del equipo.
  • Intercambiar historias para afianzar un sentido de propósito compartido comunitario.
  • Crear símbolos para que todos formen parte de algo más grande.
  • Establecer normas sociales que guíen el comportamiento inclusivo.
  • Actuar como “uno de los nuestros” para inspirar a otras personas a seguir su ejemplo.

Las grandes organizaciones tienen normas saludables, por lo que hay que pensar detenidamente cuáles son esas normas, comunicarlas y recompensarlas.

Jay Van Bavel

Colaboración en casa y en la oficina

Tessa West es profesora adjunta de Psicología en la Universidad de Nueva York.

Tessa West

Según Tessa West, hay varias formas de utilizar las reuniones con vídeo para ayudar a todos a obtener la información contextual que acompaña a la interacción física, con lo que se acorta la distancia entre los trabajadores en casa y en la oficina.

Estos son cinco consejos que ofrece ella sobre las reuniones con vídeo para crear un entorno óptimo para una fuerza laboral híbrida:

  1. Utilice el menor número de pantallas posible: si las personas están juntas en una sala, pídales que utilicen la misma cámara para que no haya una mezcla de fuentes de entrada y usted pueda centrarse en la comunicación no verbal entre las personas de la sala.
  2. Establezca reglas para hablar por turnos y evite la vista del orador: instituir reglas ayuda a aumentar la inclusión y a reducir el impacto negativo de las personas que West llama “topadoras”, aquellas que dominan las conversaciones.
  3. Utilice el chat de forma estratégica: algunos pueden prestar atención solo al chat en lugar de al orador o viceversa, por lo que es conveniente implementar el chat de forma que cree una experiencia uniforme para todos.
  4. Cree oportunidades en persona para los empleados nuevos: aunque los líderes no deberían imponer el momento y la forma de las interacciones en persona de las personas, sí deben identificar y fomentar las oportunidades naturales para que los empleados nuevos interactúen físicamente con sus equipos.
  5. Priorice el tiempo para la creación de redes de contactos: independientemente de su situación, en persona o remotos, todos los empleados necesitan oportunidades para establecer redes de contactos.

Hay que crear estructuras para que los teletrabajadores tengan esas interacciones informales y no dar por hecho que van a comunicarse de forma espontánea con otras personas. Las personas que trabajan a distancia no tienen conversaciones en la máquina de café.

Tessa West

Motive e inspire a las personas

Modificación de la cultura para facilitar los cambios

Charlene Li es experta en transformación digital, liderazgo y experiencia del cliente. Fast Company la reconoció como una de las personas más creativas en el mundo de los negocios y es autora de seis libros, entre ellos el éxito en ventas según el New York Times, Open Leadership.

Charlene Li

Hoy en día, la incertidumbre es la norma. Aprender a sobrevivir, e incluso a prosperar, frente a la incertidumbre es esencial. Para ayudar tanto a empleados como a clientes en la actualidad, Charlene Li afirma que los líderes de hoy deben modificar la cultura de su organización para adoptar los cambios.

La concreción de este cambio cultural implica tres principios clave, que son los siguientes:

  • Mantenga una actitud abierta: al compartir continuamente la información y fomentar un proceso de toma de decisiones transparente, los líderes pueden generar confianza y fomentar la responsabilidad.
  • Aliente la capacidad de acción de cada empleado: ayude a todos los empleados a saber lo que pueden y lo que no pueden hacer; así no dará lugar a improvisaciones.
  • Tenga predisposición a la acción: decida qué información necesita para pasar a la acción. Pregúntese: «Para tomar una decisión, ¿cuál es la pregunta que debemos responder?».

La clave en este caso radica en que se dé cuenta es que para ser un líder, tiene que crear el cambio. Porque si no crea cambios, no es un líder. Es un gestor, un administrador del statu quo.

Charlene Li

Entienda las tendencias comunes

Gretchen Rubin es una presentadora de podcasts galardonada y autora de éxitos en ventas según el New York Times.

Gretchen Rubin

Sus empleados ya no están en un solo lugar, lo que significa que es muy importante comprender qué es lo que los motiva. Según Gretchen Rubin, puede entenderse mejor a sí mismo y a los que lo rodean con un marco de personalidad conocido como las «Cuatro Tendencias». El marco de Rubin se basa en una pregunta: ¿cómo responde usted a las expectativas? La forma en que reacciona refleja una de las cuatro tendencias:

El Defensor: los defensores cumplen fácilmente las expectativas externas e internas, cumplen los plazos, están ansiosos por saber lo que la gente quiere de ellos y esperan mucho de sí mismos. Se centran en la ejecución y su propia orientación, lo que implica que los demás suelen verlos como rígidos.

El Interrogador: los interrogadores harán algo si tiene sentido para ellos; hacen de todo una expectativa interna. Se resisten a la arbitrariedad y a cualquier percepción de injusticia, exigiendo razones y fundamentos para hacer cualquier cosa.

El Complaciente: los complacientes cumplen las expectativas externas, pero tienen dificultades para cumplir las internas. Nunca dejan de ayudar a los demás, pero luchan por ayudarse a sí mismos, lo que les convierte en grandes miembros de equipo, amigos y familiares. Si quieren mantener una forma de expectativa interior, tienen que tener una forma tangible de fiabilidad exterior.

El Rebelde: los rebeldes se resisten a ambos tipos de expectativas y hacen todo en su momento y manera. La mayoría de las veces ni siquiera se escuchan a sí mismos. Los rebeldes valoran mucho la identidad; toman decisiones en función de lo que alimente su autopercepción existente.

El hecho de que una herramienta haya funcionado muy bien para su [co-worker] no significa que vaya a funcionar para usted y viceversa. Solo tenemos que entender esas diferencias y respetarlas.

Gretchen Rubin

Determine qué se necesita para fomentar la confianza

David Horsager es el director general del Trust Edge Leadership Institute, estratega empresarial, orador destacado y autor.

David Horsager

Según David Horsager, la confianza es el eje de una estrategia comercial exitosa: los líderes deben fomentarla antes de esperar que los trabajadores acepten nuevos procesos y cambios. De hecho, la investigación de The 2021 Trust Outlook revela que la razón principal por la que la gente quiere trabajar en un lugar es porque confía en el liderazgo. Pero, ¿cómo se llega a ser realmente digno de confianza?

Horsager presenta algunas recomendaciones en forma de un marco de ocho pilares:

  1. Claridad: sea claro y evite lo ambiguo o demasiado complejo.
  2. Compasión: preocúpese por algo más que por usted mismo.
  3. Carácter: dé prioridad a lo correcto en lugar de a lo fácil.
  4. Competencia: sea siempre natural, relevante y capaz. Manténgase al día y desarrolle habilidades.
  5. Compromiso: mantenga sus compromisos incluso ante la adversidad.
  6. Conexión: tenga la voluntad y el deseo de colaborar con los demás.
  7. Aportación: mantenga la voluntad de ayudar y ofrecer resultados demostrados.
  8. Coherencia: aporte la misma experiencia a todos para fomentar una reputación de confianza.

¿Cree que existe un problema con la innovación? La única manera de aumentar la innovación en un equipo es incrementar la confianza para que la gente comparta ideas y sea más creativa.

David Horsager

Cultivar la determinación

Lauren Eskreis-Winkler es profesora adjunta de la Kellogg School of Management de la Northwestern University.

Lauren Eskreis-Winkler

Según Lauren Eskreis-Winkler, el secreto del éxito no es el talento ni la habilidad, sino la determinación. Eskreis-Winkler ha estudiado la determinación durante años y ha determinado su relación con el éxito y lo que la gente puede hacer para cultivarla. La autora ha descrito tres formas clave de convertirse —o ayudar a otros a convertirse— en una persona más determinada:

  1. Dar prioridad a la práctica mediante el cambio de creencias: las personas carecen de determinación debido a la falta de práctica, ya sea porque no saben cómo ponerla en práctica o porque creen que no pueden hacerlo. Lo primero y principal es cambiar sus creencias en torno a la práctica, y no dejar que la frustración o el miedo al fracaso le impidan seguir adelante.
  2. Dar consejos para ganar motivación: cuando alguien posterga algo o no logra realizar una tarea, no suele ser porque le falten los conocimientos necesarios para hacerlo, sino porque le falta motivación. Si no tiene la confianza necesaria para avanzar, finja hasta que lo consiga. Actúe como un experto, aconseje a los demás y recuérdese a sí mismo que tiene valor que aportar.
  3. Cultivar una mentalidad de crecimiento: se puede tener una mentalidad de crecimiento o una mentalidad fija. Creemos que las capacidades son flexibles y cambiantes, o innatas e inamovibles. Nuestra mentalidad tiene un impacto enorme en la persistencia: si no cree que el cambio es posible, ¿por qué va a intentar cambiar? Al desarrollar una mentalidad de crecimiento y un deseo de aprender, se sientan las bases para la determinación.

Las personas creen que el éxito se ve como una flecha recta, y creo que esto se debe a que a menudo las personas que tienen éxito divulgan demasiado sus logros. El éxito se parece a una línea serpenteante: nadie sabe realmente hacia dónde va y está repleta de obstáculos.

Lauren Eskreis-Winkler

Definir cómo se impulsa la motivación

Lindsay McGregor es cofundadora de Vega Factor y coautora del exitoso libro Primed to Perform.

Lindsay McGregor

La motivación es un tema complicado, que hace que los líderes se pregunten cómo dominarla. Según Lindsay McGregor, la motivación puede reducirse a un marco que los líderes pueden aplicar para inspirar eficazmente a los empleados a realizar su trabajo de la mejor manera posible. Denominado «El espectro de los motivos», este marco puede organizarse en dos categorías de motivos: directos e indirectos.

Motivos directos

  • Acción: le gusta la actividad que implica su trabajo.
  • Propósito: le encanta el resultado del trabajo, ya que se corresponde con su identidad, sus valores y sus creencias.
  • Potencial: le importa el resultado final de su trabajo o lo ve como un peldaño para llegar a una meta posterior.

Motivos indirectos

  • De tipo emocional: siente presión, fuerzas externas o sensación de culpabilidad para hacer algo.
  • De tipo económico: siente presión económica para trabajar o hace algo para obtener una recompensa o evitar un castigo.
  • Inercia: hace algo porque siempre lo ha hecho.

Algunas partes de este espectro de motivos pueden dar lugar a uno de los dos tipos de desempeño que McGregor identificó: táctico y adaptativo.

  1. Táctico: seguir las prácticas recomendadas, ceñirse a los planes y cumplir instrucciones.
  2. Adaptativo: crear una práctica más adecuada; centrarse en la creatividad, la innovación y la resolución de problemas.

Se puede lograr un desempeño táctico a través de motivos indirectos y directos, pero solo se obtiene un desempeño adaptativo a partir de motivos directos.

Tómese un momento para pensar cuál es la razón de «acción» o «propósito» para hacer algo. La «acción» significa lo que va a ser interesante aprender en el proceso de hacer esto, y el «propósito» significa cuál es el efecto de hacerlo. Una vez que esto se convierte en algo habitual, resulta sumamente transformador.

Lindsay McGregor

Prepare a los trabajadores para alcanzar el éxito con los procesos y las herramientas adecuadas

Maximizar sus reuniones

Mark Bowden es un experto en lenguaje corporal de renombre mundial, orador destacado y autor de éxitos de ventas. Es el fundador y presidente de TRUTHPLANE.

Mark Bowden

El trabajo ahora se realiza en cualquier lugar: en casa, en la oficina, en los aeropuertos, en las cafeterías… donde se le ocurra. Para mantenerse conectado con compañeros y clientes, independientemente de su ubicación, debe dominar el arte de la colaboración híbrida. Mark Bowden brindó 12 consejos y trucos sobre cómo puede aprovechar al máximo sus reuniones híbridas:

La concreción de este cambio cultural implica tres principios clave, que son los siguientes:

  1. Desarrollar contenidos concisos: hay que crear momentos cortos, pequeños contenidos que mantengan el interés de la audiencia.
  2. Fomentar la participación activa: cree un entorno acogedor y enriquezca su contenido con elementos visuales estimulantes y oportunidades de participación constantes.
  3. Mantener la conversación: intente encontrar un compañero con el que pueda interactuar durante la reunión, abriendo un diálogo que ayude a que la experiencia sea informal y agradable.
  4. Crear una conexión a través del contacto visual: ponga la cámara a la altura de los ojos, inclínese hacia delante y haga que los gestos entren en el encuadre.
  5. Dejar que su fondo hable de quién es usted: adapte su entorno para mostrar sus pasiones e intereses, con fotos personales u objetos favoritos.
  6. Lograr un audio claro y fiable: pruebe la comodidad con la que se puede escuchar y, si el sonido es deficiente, equípese con un micrófono y un auricular externos, así como con una conexión a Internet estable para proteger la calidad del sonido.
  7. Sentirse cómodo con el silencio: al adoptar el silencio, se crea un espacio seguro para que los demás hagan comentarios o preguntas, lo que fomenta un diálogo más participativo en general.
  8. Utilizar bien los recursos: establezca un entorno que respete e incluya más al entorno virtual. Empiece por poner carteles y recordatorios físicos para que miren más a la cámara.
  9. Adaptar los gestos y el tono: adapte sus gestos y su tono para que ningún participante se sienta excluido. Puede animar sus acciones para captar mejor a los participantes remotos, a la vez que suaviza su tono para cuando hable en persona.
  10. Seguir controlando: puede ayudar a controlar las reuniones estando atento a los gestos que sugieren sentimientos, ya que estos ayudan a los participantes a expresar sus necesidades y les dan espacio para intervenir.
  11. Ampliar los elementos visuales: si bien no se puede obligar a nadie a encender la cámara, sí se le puede recordar que el entorno es más interesante e inclusivo con el elemento visual adicional.
  12. Ser un intercesor: procure hacer participar a los asistentes remotos e interceda por ellos durante la llamada para que se sientan facultados para expresar sus ideas.

No hay que tenerle miedo al silencio [in a meeting]. Las personas necesitan tiempo para procesar y aportar una respuesta. Si uno se toma el tiempo de dejar que su audiencia responda, se puede saber lo que realmente está pasando con las personas de todo el planeta en tiempo real. Es un milagro moderno.

Mark Bowden

Dominar el arte de una presentación atractiva

Dan Roam es autor de cinco libros de gran éxito internacional sobre la visualización de los negocios y la claridad de la comunicación.

Dan Roam

Según Dan Roam, el uso de elementos visuales para contar historias es una de las formas más poderosas de transmitir un mensaje. Al incorporar dibujos e imágenes a sus presentaciones, puede aclarar lo que tiene en mente y confirmar si alguien lo ve de la misma manera, lo cual favorece la comprensión mutua y mejores conexiones.

Piense en su presentación como si fuera una historia que trata de contar, una historia a la que los elementos visuales dan vida. Tal y como Roam muestra a través de un mecanismo que denomina «decodificador visual», lo más simple suele ser lo mejor. Un decodificador visual es una estructura de cuatro partes para presentar información visual que está diseñada para mostrar una historia de manera sencilla. Los siguientes son los cuatro componentes:

  • Título: escriba el título de su historia, que sea breve y conciso, y asegúrese de que sea directo y refleje lo que intenta transmitir.
  • El quién y el qué: dibújese a sí mismo, a dos a tres personas que participen en su historia y un símbolo o icono que represente un objeto o cosa que aparezca en su historia.
  • Impacto y resultado: determine cómo mediría el éxito y el impacto de su historia. Dibuje un gráfico sencillo que muestre lo que medirá y los resultados que pretende conseguir con el tiempo. Piense en grande: fíjese un objetivo que merezca la pena.
  • Plan y calendario: piense en cómo planea ejecutar su historia y dibuje una línea de tiempo simple o un calendario de hitos que muestren los pasos que dará para alcanzar el resultado previsto.

El simple poder de dibujar nos ayuda a todos a convertirnos en pensadores y presentadores más dinámicos, especialmente mientras seguimos viviendo en este mundo en el que muchas de nuestras presentaciones y reuniones tienen lugar a distancia.

Dan Roam

Generar ideas a través de la conexión

Jeremy Utley es el director de Educación Ejecutiva en la d.school de la Universidad de Stanford.

Jeremy Utley

Nuestro cerebro no crea material nuevo a partir de cero. Una idea surge de la unión de fragmentos de conocimientos existentes de una forma inesperada, de la creación de nuevos vínculos.

Jeremy Utley aportó algunos consejos clave para ayudar a despertar ideas y adoptar un pensamiento innovador:

  • La innovación es un juego de volumen: si quiere tener mejores ideas, necesita más ideas.
  • Para conseguir más ideas, hay que buscar nuevas aportaciones: identifique colaboradores, clientes y otras fuentes de inspiración y aportaciones inesperadas que estimulen la imaginación.
  • La innovación es una actividad de alta variabilidad: para aumentar las probabilidades de tener ideas geniales, también hay que tolerar las ideas tontas.
  • Busque buenas conexiones si quiere buenas ideas: hay que buscar fuera de nuestro equipo, nuestras organizaciones e incluso nuestros sectores existentes.

Una de las tareas clave de un innovador es buscar de forma deliberada aportaciones inesperadas.

Jeremy Utley

Promueva la felicidad y los hábitos positivos

Convertirse en su mejor versión

Jonathan Fader es exdirector de Acondicionamiento Mental de los Giants de Nueva York y de los Mets de Nueva York.

Jonathan Fader

Según Jonathan Fader, las rutinas son nuestras propias obras maestras personales. Solo necesitamos las herramientas adecuadas para crearlas.

Un hábito positivo necesita una estructura para poder mantenerse, por lo que Fader desarrolló un enfoque organizado según «qué», «por qué» y «cómo», que los líderes pueden aplicar cuando quieran fomentar el desarrollo de comportamientos positivos.

El qué
El «qué» consiste en identificar el objetivo y encontrar formas de mantenerlo en mente. Fader, por ejemplo, creó un acrónimo para sus objetivos denominado GEMS, que significa guitarra, ejercicio, meditación y estiramiento.

El por qué
Para crear un hábito, hay que identificar una motivación interna que inspire constancia. Comience con algo relacionado con sus valores: su papel como padre/madre, el compromiso con sus intereses o la visión a largo plazo de su vida.

El cómo
¿Cuánto tiempo tarda un comportamiento en convertirse en un hábito? Los estudios han demostrado que se necesitan 66 días —un plan de dos meses— para convertir algo en hábito y hacerlo automático. Pero, ¿cómo adquirimos la constancia? Tenemos que encontrar formas de estimular el comportamiento que queremos ver, lo que a menudo puede hacerse a través de la ludificación, la conexión y la protección de nuestros hábitos.

Para mí, dirigir un equipo significa generar más seguridad psicológica: ¿cómo creamos experiencias en las que las personas puedan ser realmente ellas mismas?

Jonathan Fader

Hacer que los hábitos positivos sean alcanzables

Lewis Howes es un promotor del estilo de vida, asesor empresarial de alto desempeño, autor y exatleta.

Lewis Howes

Los buenos hábitos llevan al crecimiento, mientras que los malos dan lugar a la frustración. Un buen hábito no tiene por qué significar una modificación completa de nuestras rutinas actuales, sino más bien pequeñas victorias alcanzables y constantes que ayuden a mejorar nuestra perspectiva y a cambiar nuestra mentalidad. La constancia es lo que más importa para la actitud positiva y, según Lewis Howes, los líderes pueden concentrarse en estas cinco áreas para impulsar el crecimiento, tanto de su equipo como de ellos mismos:

  1. Atención plena: muchos de nosotros no sabemos cómo manejar los pensamientos negativos, por lo que buscamos alternativas fáciles, como las redes sociales o el tiempo frente a la pantalla, para obtener una sensación de positividad. Aunque no es necesario que nos culpemos de estos hábitos, tenemos que indagar en nuestra mente para empezar a entender lo que nos impulsa.
  2. Prestar atención a los demás: tenemos que pasar tiempo de calidad con las personas que son más importantes para nosotros, ocuparnos de ellas e invertir constantemente en estas relaciones de forma significativa.
  3. Salud física: beba agua, programe la actividad física, tómese descansos, duerma… Ponga recordatorios en su calendario para no olvidarse ni postergar estas actividades.
  4. Servicio: en un estudio de Harvard realizado por la Dra. Elizabeth Dunn, se pidió a algunos participantes que gastaran dinero en sí mismos, mientras que a otros se les pidió que lo gastaran en otras personas; este último grupo se declaró más feliz al final del día. Cuando se da a los demás, se recibe mucho más a cambio y se crea una forma de felicidad más sostenible.
  5. Gratitud: al agradecer lo que ya tenemos, sacamos más provecho de ello. Expresar esa gratitud tranquiliza la mente y ayuda a mejorar la salud en general. Ya sea a través de un cuaderno de gratitud, dejando mensajes a los amigos o simplemente compartiendo una llamada en equipo, asegúrese de expresar su gratitud continuamente.

Si no tiene totalmente claro en «cuál es el propósito de mi vida», busque la manera de ser útil. ¿Cómo puedo presentarme para ser útil en una misión, un propósito, una empresa, un equipo, un socio, una familia, o lo que sea? Eso es una visión en sí misma.

Lewis Howes

Aprender a perfeccionar la empatía como habilidad

Jamil Zaki es profesor de Stanford y autor de «The War for Kindness: Building Empathy in a Fractured World».

Jamil Zaki

Según estudios de Google, la empatía fomenta la colaboración eficaz, actitudes más inclusivas y mayor satisfacción en los empleados. Los trabajadores que consideran que sus organizaciones son empáticas suelen tener más moral y menos estrés, lo que reduce la rotación de personal.

La empatía también ayuda a crear mejores directivos. Con una mentalidad empática en su estilo de gestión, los directivos pueden hacer comentarios constructivos al tiempo que abordan las necesidades de los empleados de una manera que contribuya al crecimiento de las personas.

Pese a ser un concepto corriente, la empatía se enfrenta a bastantes malentendidos. Algunos creen que esta habilidad es inalcanzable o difícil de perfeccionar, lo que ha suscitado algunos mitos en torno a la empatía.

Estos son los tres mitos que Jamil Zaki ha derrumbado:

Mito número 1: la empatía es un rasgo.

Realidad: la empatía es una mentalidad, no un rasgo de la personalidad. Y la empatía es algo que puede seguir perfeccionándose; es parecido a entrenar y ganar músculo: nuestra capacidad de atención y comprensión se puede hacer crecer.

Mito número 2: podemos saber por lo que están pasando nuestros compañeros.

Realidad: en el lugar de trabajo en especial, los músculos de la empatía pueden atrofiarse cuando las personas ganan poder. Los directivos a menudo alcanzan sus puestos porque pueden entender a las personas y conectar con ellas, pero al estar en dicha posición, también pueden perder el sentido de la empatía. Para resolver esta paradoja, los directivos no solo tienen que imaginar la realidad de los demás, sino que también tienen que aprender sobre ella.

Mito número 3: la empatía es una actividad en solitario.

Realidad: las personas tienden a copiar los comportamientos positivos de quienes las rodean. La empatía no es ninguna excepción, lo que quiere decir que perdura a través de la cultura de una organización y no de una sola persona. Cuando la empatía se convierte en una norma social, la motivación de las personas por ser empáticas es mucho mayor, lo que generaba un comportamiento amable, apreciable y generalizado.

Espero que podamos pensar en el futuro del trabajo de una manera más profunda: pensar en concentrar la conexión social en el núcleo de nuestros lugares de trabajo, incluso más de lo que lo hemos hecho. Creo que eso puede hacer que tengamos más éxito, pero quizás aún más importante, puede ayudarnos a ser más humanos en el trabajo.

Jamil Zaki

Haga que el trabajo sea más humano

Tanto si aconsejan sobre las prácticas recomendadas para las reuniones como sobre la motivación, hay un hilo conductor en todas las ideas de estos expertos: hacer el trabajo más humano.

Todo comienza con priorizar a sus empleados: deje que las necesidades de los trabajadores fundamenten la toma de decisiones, en especial cuando la respuesta no siempre parece clara. Un enfoque que priorice a los empleados será el factor clave del éxito para lograr un entorno de trabajo sostenible.

También es importante respaldar esta estrategia con soluciones optimizadas para la experiencia de los empleados, como las que se incluyen en la plataforma Zoom. En Zoom, creamos soluciones que dan prioridad a la experiencia, optimizadas para este nuevo futuro flexible. Basta con tomar como ejemplo la Galería Inteligente de Zoom Rooms, que está diseñada para crear una experiencia inclusiva que promueva la igualdad tanto para los trabajadores presenciales como para los teletrabajadores mediante la aplicación estratégica de la tecnología de IA. Si esto se combina con nuestra transcripción de idiomas en tiempo real, se consigue reunir a las personas, lo que permite a los empleados trabajar de forma global y, a la vez, sentirse escuchados, conectados, incluidos e iguales.

El trabajo productivo comienza con un liderazgo reflexivo: introduzca los procesos y los productos adecuados que lo conviertan en el mejor líder que pueda ser.